CIO面臨的下一項重大挑戰(zhàn)將是如何協(xié)調(diào)公司不時沖突的CRM與SCM目標。在接近2個小時的時間里，監(jiān)管一家消費品公司IT供應(yīng)鏈實施的項目負責人為我們描述了一副壯麗的藍圖。整個供應(yīng)鏈流程結(jié)構(gòu)清晰、聯(lián)系上下游合作伙伴、IT供應(yīng)商準備就緒，而且業(yè)務(wù)狀況與IT投資保持一致。編碼和首次展示的工作已經(jīng)提到日程上來，一切問題似乎都已經(jīng)得出了理想的答案。CIO對此感到十分滿意，我也深有同感。

隨后公司的CRM項目負責人也做了近期工作報告，表現(xiàn)同樣非常精彩。他的團隊已經(jīng)成功對其它公司的CRM目標和執(zhí)行情況進行了調(diào)研，結(jié)果表明他們對消費者進行市場細分和提供服務(wù)的方式具有很高的性價比。他預(yù)測這將延遲CRM項目部署90天的時間，但是它的實施將會被證明是有競爭力的。通過創(chuàng)造性地調(diào)整現(xiàn)貨供應(yīng)系統(tǒng)和顧客服務(wù)培訓(xùn)將產(chǎn)生真正的商業(yè)效果。CIO再一次表示滿意，而我也留下了深刻印象。優(yōu)秀的員工、卓越的創(chuàng)意和良好的預(yù)期管理，我們的工作可說是完美。

不過僅僅在聚餐之后，一個問題開始困擾我：在兩個陳述報告之間竟然沒有任何聯(lián)系!供應(yīng)鏈管理與客戶管理管理就像是存在于兩個并行的商業(yè)價值領(lǐng)域之中。在供應(yīng)鏈決策的設(shè)計與展開過程中顧客根本沒有參與;而供應(yīng)鏈也完全與CRM實施方案不相關(guān)。在為期一天的會議過程中，這一事實被忽視而沒有引起大家的注意。出于偶然的原因，第二天我和另外一個負責其它CRM展示項目的CIO談到了自己的想法。所以我問他計劃如何將新系統(tǒng)和供應(yīng)鏈連接起來，而得到的回答卻是：“我們不會這樣做。”

一家財富1000強公司的供應(yīng)鏈副總裁也給了相似的回答：從來沒有計劃將市場CRM系統(tǒng)與運行良好的SCM網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系起來。他似乎對于這一問題感到迷惑：“管理供應(yīng)商與消費者的方法是不一樣的啊。”

他的說法是毫無疑義的。然而，那些ERP廠商(尤其是SAP)的未來構(gòu)建都是基于一個觀點：ERP是客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈管理和財務(wù)管理的完美結(jié)合。數(shù)以十億計的資金賭博似的投入其中，而我對此表示懷疑。畢竟，要求公司圍繞軟件進行業(yè)務(wù)流程再造的理由與允許顧客自愿享有客戶服務(wù)的理由是不同的(我決不是挑剔SAP，Siebel公司同樣經(jīng)歷了艱難的過程才將“銷售自動化系統(tǒng)”的價值主題融入現(xiàn)在的CRM項目中)。