一級進(jìn)度計劃—里程碑進(jìn)度計劃，此計劃由業(yè)主與總承包根據(jù)項(xiàng)目的總體安排確定。
二級進(jìn)度計劃—二級計劃分為指導(dǎo)性計劃與控制性計劃。指導(dǎo)性計劃由總承包單位生產(chǎn)部牽頭編制。此計劃根據(jù)里程碑計劃以及項(xiàng)目投資與單位（體）工程的輕重緩急編制，由項(xiàng)目部批準(zhǔn)?？刂菩杂媱澰诟鞣殖邪蹋ǜ鳂?biāo)段）上報并經(jīng)協(xié)調(diào)的詳細(xì)施工總進(jìn)度計劃的基礎(chǔ)上形成。此計劃作為項(xiàng)目總體（設(shè)計、制造、供貨、承包商間）協(xié)調(diào)控制依據(jù)，并報送監(jiān)理、業(yè)主審批。此計劃得到批復(fù)即為整個工程的控制性目標(biāo)計劃。
三級進(jìn)度計劃—分包商編制的分標(biāo)段詳細(xì)施工總進(jìn)度計劃。此計劃由各分包商根據(jù)指導(dǎo)性二級計劃編制。此計劃反映分包商對所承擔(dān)的項(xiàng)目內(nèi)容的總體安排以及分包商為滿足施工進(jìn)度要求而要求業(yè)主、監(jiān)理、承包以及其它分包商提供的條件。此計劃由總承包批準(zhǔn)后成為單項(xiàng)工程的總體目標(biāo)進(jìn)度計劃。
四級進(jìn)度計劃—由詳細(xì)施工總進(jìn)度計劃滾動編制的作業(yè)實(shí)施計劃，此計劃由分包商在三級計劃的基礎(chǔ)上根據(jù)開工時間的前后，逐漸細(xì)化而來，是對三級計劃的進(jìn)一步分解，作為作業(yè)實(shí)施與現(xiàn)場進(jìn)度協(xié)調(diào)的依據(jù)。
各級計劃相互依存，二、三、四級計劃工序間通過工作分解結(jié)構(gòu)編碼WBS對應(yīng)。
3.3 進(jìn)度計劃的審查與實(shí)施
項(xiàng)目三級計劃的審查批準(zhǔn)責(zé)任單位為總包商。分包商報批的詳細(xì)作業(yè)進(jìn)度計劃將作為目標(biāo)計劃予以跟蹤。除非業(yè)主或總包商另有指示，分包商必須按業(yè)主批準(zhǔn)的詳細(xì)作業(yè)進(jìn)度計劃施工。由于工程變更造成的作業(yè)的增減，在業(yè)主或總包商答復(fù)后修改現(xiàn)行計劃。進(jìn)度跟蹤過程中，發(fā)現(xiàn)實(shí)際進(jìn)度與目標(biāo)計劃有差異時，是否要求分包商修改未來計劃以跟上原目標(biāo)要求，由總決定。
3.4目標(biāo)計劃的更新與現(xiàn)行進(jìn)度的更新
一級計劃（也即里程碑目標(biāo)進(jìn)度計劃），在項(xiàng)目實(shí)施中如無重大工程事件，一般不能變動。
二級計劃、三級計劃，在項(xiàng)目實(shí)施中如無重大工程事件，一般也不能變動。二級計劃作為項(xiàng)目總體目標(biāo)計劃，三級計劃作為單項(xiàng)工程控制性目標(biāo)計劃。如遇較大的工程變更和其它特殊情況，經(jīng)各方協(xié)調(diào)可以對其中不影響重要里程碑點(diǎn)的作業(yè)進(jìn)行調(diào)整。
分包商作業(yè)實(shí)施計劃由分包商在每季度末向總包商報送下兩季度的作業(yè)實(shí)施計劃供審查?？偘淘谑盏剿募売媱澓?0個工作日內(nèi)必須批復(fù)給分包商。但批復(fù)的時間間距為一個季度，第二個季度供參考。
分包商月度進(jìn)度完成情況截止日期為每月25日。 25日后5個日歷天內(nèi)，分包商應(yīng)向總包商上報本月完成情況及下月計劃(統(tǒng)一稱現(xiàn)行計劃)。根據(jù)情況，分包商應(yīng)在每周末報送本周作業(yè)進(jìn)度完成情況。
3.5 進(jìn)度計劃及進(jìn)度報告上報的形式：
為加快工程信息交流速度，進(jìn)度計劃及進(jìn)度報告應(yīng)有電子文檔，并通過Email方式或磁盤方式上報。同時應(yīng)按合同要求提供書面文件。
上報的進(jìn)度計劃采用P3 3.1版制作的工程備份文件。進(jìn)度報告中的本期完成情況內(nèi)容應(yīng)有相應(yīng)工程備份中本期完成情況作支撐。
3.6 工程管理模式
根據(jù)工程建設(shè)的實(shí)際情況，為了便于分析管理項(xiàng)目進(jìn)度，總項(xiàng)目部以工程組方式進(jìn)行管理。具體子工程的劃分參見"P3管理細(xì)則"及建立在P3中的模型。分包單位根據(jù)情況可對所承攬的工作。
