融合：甲骨文瘋狂并購背后的深層解讀
中國經(jīng)營報 發(fā)表于：12年05月14日 13:42 [轉(zhuǎn)載] 中國經(jīng)營報
瘋狂并購背后的深層解讀
IT業(yè)界技術不斷演進，競爭的邊界也一次次被重新劃定。IBM、惠普、戴爾、甲骨文的大筆收購，都是希望打破存在了幾十年的產(chǎn)業(yè)界限，順應云計算的趨勢，為企業(yè)客戶提供一站式的服務。
甲骨文2005年啟動了收購戰(zhàn)略，要么花錢讓這個競爭對手消失，要么讓這個競爭對手成為自己的一部分，去挑戰(zhàn)下一個更大一些的對手。而分析甲骨文每次收購的對象時我們更發(fā)現(xiàn) “第一法則”，就是吃掉每一個細分領域中排名靠前的家伙。業(yè)內(nèi)用“魔鬼般的理智與瘋狂”來形容甲骨文前進的路徑。這種“斬首”式收購，看似沖動、無章，其實也有著其深層的用意。
2005年，甲骨文以103億美元收購仁科，打破之前企業(yè)管理軟件三巨頭(SAP、甲骨文、仁科)的格局，甲骨文與仁科合二為一。之后2006年，甲骨文收購全球最大CRM(客戶關系管理)軟件企業(yè)Siebel，使得自己在管理軟件的產(chǎn)品線得到完善。2008年，甲骨文又以85億美元收購了全球最大的中間件軟件企業(yè)BEA，不僅使得自己的基礎軟件進一步領先，還向IBM打出一記重拳。此前，甲骨文的競爭對手是單純的管理軟件巨頭SAP，此后其成為跨界綜合解決方案供應商，IBM也成為其競爭對手。與IBM、惠普更直接的對抗是在2009年，以74億美元收購SUN之后。當日，在被甲骨文收購的那一天，SUN公司CEO喬納森·舒瓦茨稱：甲骨文對SUN的收購將使整個業(yè)界重新洗牌。
“拉里的心中早就有一幅藍圖：為企業(yè)提供一站式的服務。”甲骨文內(nèi)部的一位員工告訴記者。作為甲骨文的創(chuàng)始人和科技界最桀驁不馴的人，拉里·埃里森的收購不僅是為了進攻，他跟喬布斯是多年的好友，他們有很多共同的語言，他們的想法有著相似之處。
這些年來，在為企業(yè)提供一站式服務時，如果遇到甲骨文無法提供、依靠自己研發(fā)難以達到的技術或產(chǎn)品，甲骨文就采取通過收購以期盡快實現(xiàn)戰(zhàn)略布署。甲骨文產(chǎn)品市場集團副總裁Bob Shimp接受本報記者采訪的時候表示：“甲骨文的收購是為了彌補我們在某方面產(chǎn)品上的不足，這也是我們的一種策略，但是其他廠商很難復制我們的這一收購策略。”
并購是很多企業(yè)在擴張或是轉(zhuǎn)型中常用的策略，但并不是都可以成功。思科曾是IT業(yè)界的并購狂人，也曾一度獲得成功。但終因盲目多元化和對技術方向的把握偏失，而造成目前的困境。
在解讀甲骨文這種瘋狂并購的時候，馬克強調(diào)其關注的有兩點：一是快速整合。甲骨文內(nèi)部有一個整合的貫穿全球各個分公司的整體系統(tǒng)架構，能夠讓甲骨文非常短時間內(nèi)把被收購企業(yè)的管理和產(chǎn)品、客戶加入甲骨文內(nèi)部。財務、人事甚至是對外的客戶關系管理，都可以快速整合進甲骨文的系統(tǒng)之內(nèi)。“幾乎所有的收購都用不了一個月的時間就能完成整合。”在馬克看來，快速有效整合是收購能否成功的重要因素之一。
二是收購是另一種形式的研發(fā)投入。“甲骨文是一個以知識產(chǎn)權為基礎的公司，我們珍視知識產(chǎn)權。我們不像某些公司那樣，成為服務公司。”馬克指出，甲骨文與IBM、惠普、戴爾大力轉(zhuǎn)型服務選擇的是完全不同的道路。“我們做出的每一項舉措，都是以努力增強我們的技術能力為目標，并以努力增強我們將技術轉(zhuǎn)化成知識產(chǎn)權的能力為目標，這樣可以幫助客戶解決問題。”
甲骨文通過收購不斷跨界，與IBM、惠普、戴爾形成正面競爭。但一向特立獨行的拉里，并不希望甲骨文成為跟他們一樣的公司。馬克強調(diào)：“我們不像任何公司，做自己，做甲骨文。”
