效仿IBM不成 金蝶食“大躍進”苦果

始于1993年，陷入虧損泥潭的IBM一不做二不休決定砍掉PC、打印機業(yè)務，它們正是當初幫助IBM成功打下江山的“成名作”，但也正是看到了軟件及服務系統(tǒng)組合的前景價值并堅定這一信念，讓IBM成為今天眾多國內(nèi)軟件廠商轉(zhuǎn)型的效仿對象。

金蝶便是其中一員。

記者了解到，為了加速由管理軟件公司向咨詢服務公司轉(zhuǎn)型，2010年，金蝶進入新一輪快速擴張時期，大刀闊斧地招聘員工以及區(qū)域擴張。僅一年時間，金蝶的員工數(shù)目就接近萬人規(guī)模，到2011年3月，員工總數(shù)達到9534人。

擴張伊始，金蝶嘗到了甜頭，為了更快推進轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，一年前，金蝶國際董事長兼總裁徐少春主動放權(quán)，將有豐富咨詢服務經(jīng)驗的馮國華招至麾下，并委以總裁一職。

然而，馮國華領(lǐng)導下的金蝶還來不及消化因大規(guī)模擴張而帶來的人力成本壓力，徐少春等原金蝶派便禁不住他的“小火慢燉”，不僅尾隨其跳槽至金蝶的前IBM原班人馬悉數(shù)離職，最終簽約未滿上任僅一年的馮國華選擇了離開。

IBM大中華地區(qū)董事長周偉焜此前談及IBM轉(zhuǎn)型經(jīng)驗時曾說道，公司決定轉(zhuǎn)型后，接下來就重新調(diào)整員工的價值觀，第一個改變是要把客戶的成功變成自己首要的事情，要懂得用更新的方法幫人家做事，而不只是銷售產(chǎn)品。而和客戶的關(guān)系，是建立在誠信和負責的伙伴團隊的關(guān)系之上，而不單是靠一本厚厚的合約來規(guī)范。所有的關(guān)系都是相互關(guān)聯(lián)的,我們?yōu)榇苏{(diào)整了好幾年，最后調(diào)整為今天所謂的“全球整合企業(yè)”。

業(yè)內(nèi)分析認為，咨詢服務并非一朝一夕能完成，也不是有資金就可以，需要長時間的摸索和磨合，IBM的成功轉(zhuǎn)型并非一蹴而就，而金蝶顯得有些操之過急。事實上，國內(nèi)的很多軟件企業(yè)亦如此，僅以賣產(chǎn)品為目的而建立起的咨詢服務是不成熟的。

泛微運營總監(jiān)熊學武此前表示，軟件企業(yè)向服務轉(zhuǎn)型包含廠商態(tài)度、服務體系以及協(xié)同資源的能力等等。“首先是在廠商態(tài)度上，這是最根本的，否則服務轉(zhuǎn)型只是空談。讓一群習慣了賣產(chǎn)品的人去做咨詢做解決方案，往往力不從心，這也是許多企業(yè)向服務轉(zhuǎn)型的最大痛點。”

咨詢“變味”成售前 徐少春接手任重道遠

IT從業(yè)人員吳春暉表示，軟件市場已經(jīng)從買方市場變成為賣方市場?，F(xiàn)在軟件市場，企業(yè)急著信息化，而軟件商急著銷售，但是問題是多少軟件是符合真正企業(yè)的。

在他看來，軟件產(chǎn)品應幫助企業(yè)解決實際問題，將實施經(jīng)驗轉(zhuǎn)換到軟件中，避免出現(xiàn)企業(yè)購買使用軟件后效率反而降低的現(xiàn)象。畢竟每個企業(yè)文化底蘊及管理模式都不一樣，導致不可能一套軟件適合所有企業(yè)，更何況還存在行業(yè)差異。

出身IBM的馮國華本人能力毋庸置疑，但目前金蝶做解決方案并沒有形成一個體系、一套成熟完善的方法論。即使其已為金蝶向服務與解決方案提供商轉(zhuǎn)型做了鋪墊，但徐少春親自操刀后的金蝶能夠如愿以償?

有業(yè)內(nèi)人士表示，做咨詢的團隊，賣出去軟件有提成;咨詢銷售線索來自軟件客戶。這種組合的背后矛盾是無法調(diào)和的。最終的結(jié)果就是咨詢成為軟件的售前，不對咨詢本身負責。其實用友也跟隨了金蝶的路線，還不惜高價挖顧問。都看到了轉(zhuǎn)型的必要，但都不知道該如何走。

如此看來，金蝶未來的轉(zhuǎn)型路依然挑戰(zhàn)重重，依靠產(chǎn)品而非服務支持，恐怕還會延續(xù)一段時間。效仿就要深挖其精髓，而金蝶能否順利度過轉(zhuǎn)型期的陣痛，“挖角”IBM人才非關(guān)鍵，能否成功借鑒其經(jīng)驗并做到量體裁衣是關(guān)鍵。

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