EMC大中華區(qū)中端產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理梅敏玲女士是我們的老朋友了，說話坦誠直接，并毫不諱言在前東家IBM的歷練給予自己的幫助
ZDNet：作為一個新成立的部門，這個職位可能挑戰(zhàn)比較大，因為給予的期望很高，您在選擇時是怎么考慮的？
梅敏玲：其實我一直都在做（中端與渠道）相關(guān)工作。我2006年剛來EMC的時候，EMC大部分的收入還是來自高端Symmetrix，客戶主要還是電信行業(yè)，占很大的部分。
我以前在IBM很多年，最開始在IBM的時候，我是做大客戶銷售。后來1995年IBM有產(chǎn)品部和客戶部，我們就轉(zhuǎn)去產(chǎn)品部。在香港產(chǎn)品部我開始是做AS400，后來IBM把AS400跟RS6000并在一起，我就做了香港的AS400跟RS6000的管理職位，然后Denis（EMC大中華區(qū)總裁葉成輝）是到廣州做華南的AS400加RS6000的管理職位。
由于我從1995年做AS400開始，積累了從中端到低端（IBM PC）的銷售經(jīng)驗，所以Denis（就任EMC大中華區(qū)總裁之后）找我來，希望我可以去開拓低端市場，還有分銷的渠道。那個時候從零開始然后做到現(xiàn)在，還有Commercial（商用產(chǎn)品，在EMC指包括CLARiiON在內(nèi)的中低端產(chǎn)品，相對于高端Symmetrix的“Enterprise”概念）隊伍該怎么做，這個部門從2006年開始的時候到現(xiàn)在，增長了超過8倍。包括渠道分銷，也是從沒有到現(xiàn)在比較健全。這個隊伍的人數(shù)增長也與此相同，那個時候只有十幾個人，現(xiàn)在約有100人左右。
本來我進IBM最早是銷售，從實習生開始，我做了差不多有8年的銷售，后來就有一個機會，問我要不要去產(chǎn)品部門，我覺得這個是很重要的決定。因為我一直都直面大客戶的（注：銷售IBM的大型機，以EMC做類比，相當于Symmetrix的狀況），所負責的幾個客戶關(guān)系都很好，已經(jīng)沒有什么太大挑戰(zhàn)，工作任務能完成甚至超過一點點。那個時候跟客戶很多年的關(guān)系了，要轉(zhuǎn)其實是一個很大的決定。
但最后還是決定轉(zhuǎn)了，這是一個正確的決定，因為轉(zhuǎn)了以后，從管理幾個客戶變成是管理一個生意。因為負責的是一個產(chǎn)品，那時就要從頭到尾去管理，從產(chǎn)品的定位，到市場怎么做，渠道怎么做，以及哪些細分市場等等。但是確實是提升了很多，從經(jīng)驗上面，尤其是在商業(yè)管理的經(jīng)驗上面。從本來是看大客戶，主要是賣主機，主要是直銷。后來中端產(chǎn)品要有它的渠道，在此之前從來沒有用過渠道的。中端市場中不是每一個客戶你都見過的，不是每一單生意你都能預期知道大概結(jié)果。然后如何管理人員，都是很重要的，我覺得那個是一個很重要的轉(zhuǎn)折。機構(gòu)調(diào)整有道，中端自有標準
ZDNet：站在整體的層面來說，成立這么一個中端產(chǎn)品部門，從EMC總部來看，有沒有類似的做法？
梅敏玲：總部其實都是有產(chǎn)品部門的。像以前的CLARiiON，現(xiàn)在的VNX都是EMC比較傳統(tǒng)的產(chǎn)品。以前沒有必要成立產(chǎn)品部，所有人都是賣這些東西。但是后來我們收購了這么多公司，新收購回來的都會有一個產(chǎn)品部，像我們的BRS（備份恢復系統(tǒng)，包括 Legato/Avamar備份軟件、Data Domain重復數(shù)據(jù)刪除系統(tǒng)）部門，我們在中國區(qū)也有的。慢慢多了這么多的產(chǎn)品部門，會發(fā)現(xiàn)如果我們沒有中端的產(chǎn)品部門，可能又變成這些產(chǎn)品沒有人去關(guān)注了。
現(xiàn)在EMC這么多產(chǎn)品，不可能每一個產(chǎn)品都有（產(chǎn)品部）。那么你有幾種做法，第一種全部細分產(chǎn)品，另一種可以把一些類似的合在一起，比如從客戶和渠道來看比較類似的產(chǎn)品。這樣可能協(xié)同效應會比較大一點，另外一個原因是我們的生意確實也是越來越大，產(chǎn)品也越來越多，然后一些匯報給Denis的人也是越來越多。然而中國也是一個總部很關(guān)注的市場，很多未來策略要做的事情也是Denis要做的。所以把他的管理層可能需要加一個層，然后能幫他分擔一些內(nèi)部的管理工作。
ZDNet：那么這個中端產(chǎn)品部門的劃分，會不會在其他國家也會得到推廣？
梅敏玲：這個我不能說，因為我不知道其他國家。但是亞太區(qū)總裁跟我說，就是希望現(xiàn)在中國，用這種管理的架構(gòu)可能會更有效。在這個部門下面還有渠道的部門和中小企業(yè)銷售的部門，所以他都覺得比較專注的集中在那一塊，他希望是可以在中國我們先做著看，是不是好的一個做法，然后可能會把類似的架構(gòu)在其他，起碼是在亞太區(qū)其他國家的市場去做。他自己覺得這個是一個對的模式。
ZDNet：VNX與VNXe合成一個部門很正常，但是Isilon在大家的印象中，從產(chǎn)品價格到客戶條件都屬于高端范疇的，似乎不能按照原來那個傳統(tǒng)的中端市場定義，我們感覺他的客戶群，還是有很大的不同。
梅敏玲：Isilon覆蓋從低到高端。當然，從行業(yè)上看是有一些像你所說的。但是從渠道上，從對客戶的覆蓋上，很多是一樣的。另外一個原因就是Isilon在美國可能比較大一點，它在中國其實算是剛開始。如果靠Isilon自己發(fā)展，它的增長需要比較長的時間。但如果它是EMC的一部分，EMC有一個很大的客戶團隊。如果Isilon在EMC渠道圈里面，它可以利用到我們現(xiàn)有銷售和EMC的渠道去幫它增長，增長速度會一下子快很多。
此外還有很多后臺的支持。就是客戶數(shù)變多以后，另外一個需要考慮的就是售后支持。Isilon本來在中國的客戶不多的時候，售后的支持是還沒有搭成一個架構(gòu)體系。如果后面客戶增長很快，是需要有一個售后的支持架構(gòu)的。那么這方面EMC本來就已經(jīng)有，我們在中國已經(jīng)有這么多的客戶，所以可以更快的整合進來。
EMC Isilon產(chǎn)品家族
ZDNet：那么接下來您會主要做哪些事情？
梅敏玲：我覺得EMC在中國最大的挑戰(zhàn)可能不是增長，因為機會很多。主要是在這個增長的過程里面我們怎么樣去做，我們內(nèi)部很多的架構(gòu)上面的東西是否可以去支持這個增長。
舉個簡單的例子，我剛來EMC的時候是2006年，可能一千個裝機客戶都不到。我們售后去支持這些裝機客戶，到現(xiàn)在我們可能已經(jīng)是成千上萬的客戶，每個月下的單，跟每個月增長的客戶一樣多。那么，我們的系統(tǒng)是不是可以這種速度增長，我覺得是一個很大的挑戰(zhàn)，這是第一個。
另外一個，就是我們收購了這么多公司，要把這么多的公司整合進來，因為我們在中國有一個比較吃虧的地方，所收購的公司是相比比較小，而比較小的公司在美國以外都是很小。像我們收購Data Domain，剛進來只有幾個人，我們收購Isilon也是幾個人。不能馬上貢獻很多的收入，但是總部會有一個期望，就是他會增長很快，因為他已經(jīng)進來，很多后臺的東西不是很足夠。一般公司開始的時候比較專注投資是在售前，銷售上你去賣沒問題，好的銷售很快賣起來。但是賣完了以后,后面的問題要解決，所以我覺得這個就是為什么我們要成立這個部門，就是有人專注，去做這些事情,對我們后面怎樣可以再增長。
ZDNet：就像您剛才說的，架構(gòu)上的支持，是一個很重要的部分。你們也用一些類似“大數(shù)據(jù)”等正在宣傳的技術(shù)，來支撐自己的銷售，甚至就是你們能夠把自己的案例拿出來講講給大家聽？
梅敏玲：中國,其實我們沒有自己的IT系統(tǒng)，我們?nèi)慷际怯每偛康腎T系統(tǒng)。當然它會給我們帶來一些好處，之前說我們的數(shù)據(jù)中心改造的文章對此有描述。
其實EMC自己在IT上面的挑戰(zhàn)是很多的，為什么？因為我們收購了很多公司，有很多不同公司的那些IT架構(gòu)要整合進來，這些都不是最難，最難是把它的應用整合進來。那么是什么應用整合進來？下單系統(tǒng)每個公司不一樣的，你在整合的過程里面出現(xiàn)很多問題的。但是你不整合又不行。因為渠道不能跟一個公司不同的系統(tǒng)下單，所以這個挑戰(zhàn)很大。
EMC第一個就是先把所有的存儲整合，然后再把它分層。那么那個時候我們得到一個好處是什么呢？它開始做電郵的規(guī)整，我剛來的時候我的郵箱都是滿的?？偛空狭酥?，就不會了。我們現(xiàn)在是集中備份所有的東西。我以前在IBM的時候就已經(jīng)常說，如果我的筆記本壞了，我就可以辭職了，因為很多東西都放在里面。當然其他的有很多我們可能看不到，就是跟IT有關(guān)系，省了多少錢在這里面。
