華為的流程與IT管理部是公司8大部門之一，有1500人，包括二級(jí)部門質(zhì)量部、流程管理、架構(gòu)管理、需求管理、應(yīng)用開發(fā)、IT維護(hù)運(yùn)營。其中“架構(gòu)管理”涵蓋流程體系架構(gòu)、信息管理、技術(shù)架構(gòu)等。華為認(rèn)為，流程確定了，組織架構(gòu)就自然確定了。
　　
被稱為“軍人總裁”、“狼性企業(yè)家”的華為總裁任正非十分重視流程管理，認(rèn)為一切業(yè)務(wù)運(yùn)作都是流程，把流程管理作為最重要的管理方法，常抓不懈，持續(xù)進(jìn)行流程再造和持續(xù)優(yōu)化。在日常工作中，流程與IT管理部派人支持華為各個(gè)部門和跨部門的流程優(yōu)化工作，把六西格瑪方法作為方法之一。華為還請(qǐng)了IBM進(jìn)行了多個(gè)流程再造項(xiàng)目，例如，“集成產(chǎn)品研發(fā)流程(IPD—Integrated Product Development)”，打通和整合各個(gè)部門的協(xié)作(市場(chǎng)、銷售、研發(fā)、工程、生產(chǎn)、服務(wù)支持等)。另外還有集成供應(yīng)鏈管理(ISC—Integrated Supply Chain)，集成的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理?，F(xiàn)在埃森哲正在幫華為建立一個(gè)端對(duì)端的客戶銷售與服務(wù)流程。
　　
在項(xiàng)目中爭取流程管理主動(dòng)權(quán)對(duì)于在公司中專門成立“流程與IT/信息管理部”，江蘇道吉面料有限公司信息技術(shù)部經(jīng)理杜建成認(rèn)為要視公司類型和特色來定，在他看來，在一些企業(yè)里，就叫“IT部”就行了;以后大家慢慢知道流程優(yōu)化和再造等那些事情都應(yīng)該是IT部的事，就行了。
　　
在公司里，杜建成只希望立足IT做更多的流程管理和其他所有方面的工作，不希望成立專門的”流程與信息管理部”。如果要成立，只要把IT并入任何一個(gè)部門，簡單調(diào)整一下，一個(gè)新的部門就成立了。
　　
實(shí)際上，江蘇道吉在幾年前上馬ERP系統(tǒng)的時(shí)候就有過類似想法，把IT作為項(xiàng)目組的技術(shù)支持部門，把業(yè)務(wù)層面的生產(chǎn)控制(或曰供應(yīng)鏈)部經(jīng)理作為項(xiàng)目經(jīng)理。杜建成作為IT經(jīng)理提系統(tǒng)需求，而項(xiàng)目經(jīng)理專注于系統(tǒng)的操作界面等事。
　　
在提需求的過程中，杜建成把原來系統(tǒng)薄弱地方的改進(jìn)寄希望于新系統(tǒng)功能，但后來發(fā)現(xiàn)新系統(tǒng)基本都做不到。這時(shí)候，供應(yīng)商和總部CIO都懷疑這個(gè)IT經(jīng)理是故意“刁難”新系統(tǒng)，因?yàn)樗偸钦驹谟脩艚嵌忍岢鰡栴}，但真正代表用戶的項(xiàng)目經(jīng)理卻一句話也不說。最后，項(xiàng)目經(jīng)理總算理解了新系統(tǒng)是怎么會(huì)事，并清楚認(rèn)識(shí)到新系統(tǒng)一定解決不了問題。這種局面下，項(xiàng)目經(jīng)理決定走為上策，但卻留下一個(gè)亂攤子需要杜建成的IT部門來收拾。這時(shí)候，相關(guān)技術(shù)人員就要?dú)w入IT部門來，但有些人卻堅(jiān)決不愿意再把身份轉(zhuǎn)回IT了，認(rèn)為“IT Doesn’t Matter”。
　　
基于這個(gè)案例，杜建成認(rèn)為在項(xiàng)目中，IT就是要勇于爭取和掌握項(xiàng)目管理權(quán)。而陳東鋒在總結(jié)寶潔工作經(jīng)驗(yàn)時(shí)也持相同的觀點(diǎn)，他認(rèn)為IT人就是要占據(jù)“項(xiàng)目經(jīng)理”的位置，讓業(yè)務(wù)部門人員擔(dān)任“副經(jīng)理”。按照“項(xiàng)目管理”的培訓(xùn)，懂得項(xiàng)目管理方法是選擇項(xiàng)目經(jīng)理的最重要因素之一。項(xiàng)目經(jīng)理可以不是業(yè)務(wù)專家，項(xiàng)目組成員有業(yè)務(wù)專家就可以了。
　　
在杜建成看來，最完美的一個(gè)結(jié)果是應(yīng)該讓人一聽到IT，就想到公司業(yè)務(wù)流程、商務(wù)智能等等這些東西，而不是電腦、打印機(jī)、服務(wù)器、防火墻等。
　　
由IT專家到流程管理專家在與企業(yè)交流學(xué)習(xí)的過程中，陳東鋒發(fā)現(xiàn)，流程管理目前還是一些企業(yè)管理中最薄弱的環(huán)節(jié)之一，與“真正的客戶導(dǎo)向”、“業(yè)務(wù)績效的分析與改進(jìn)”、“知識(shí)管理”并列為中國企業(yè)管理的弱項(xiàng)。原因之一是企業(yè)缺乏一個(gè)“流程管理部門”，對(duì)跨部門流程的持續(xù)優(yōu)化、檢查和推動(dòng)也缺乏成熟的流程優(yōu)化方法論。
　　
陳東鋒也強(qiáng)調(diào)要堂堂正正地讓其它業(yè)務(wù)部門認(rèn)可IT人就是流程管理的專家——特別是跨部門流程的優(yōu)化和再造——不管這些流程是否需要IT支持。
　　
對(duì)于是否要專門成立“流程與IT/信息管理部”，ECCO廈門IT經(jīng)理陳亮的觀點(diǎn)是，如果一個(gè)企業(yè)的大部分流程(比如核心業(yè)務(wù)的50%以上)都在IT系統(tǒng)中運(yùn)行了，成立“流程與IT管理部”應(yīng)該是水道渠成的事。在陳亮看來，之所以大部分公司還沒有這部門，是因?yàn)楸患蛇M(jìn)IT系統(tǒng)的核心業(yè)務(wù)還不夠多。陳亮認(rèn)為，至于領(lǐng)導(dǎo)人是來自于IT還是業(yè)務(wù)部門，其實(shí)很簡單，能者居之。陳亮自己的體會(huì)是，大的IT項(xiàng)目(ERP、CRM、SCM、PLM…)是培養(yǎng)“流程專家”的好途徑，從這點(diǎn)上看，IT部門的人才有機(jī)會(huì)通曉所有流程。
　　
隨著IT應(yīng)用的深入和所發(fā)揮作用的逐步顯現(xiàn)，IT部門自己希望能梳理企業(yè)的跨部門流程，提高效率，但是一涉及具體運(yùn)作，每個(gè)部門的框框都不愿意讓步，結(jié)果就是IT部門無法梳理。在研祥智能科技股份有限公司IT副總監(jiān)蘇全安看來，最核心的問題是責(zé)任的落實(shí)問題，而且要有負(fù)責(zé)人可以管到這些部門。另外，他認(rèn)為還有方向問題，應(yīng)該弄清楚流程的方向是指向哪里，究竟是客戶還是老板。
　　
南方航空信息中心副總黃文強(qiáng)認(rèn)為IT部必須做到梳理流程、提高效率，甚至改變業(yè)務(wù)流程。
　　
他舉例說，在航空界中，電子客票就是IT改變業(yè)務(wù)流程的一個(gè)成功案例。過去乘機(jī)必須手持機(jī)票，現(xiàn)在不用帶著機(jī)票了，甚至只需要手機(jī)二維碼或身份證就可以登機(jī)了(南方航空在廣州支持了手機(jī)二維碼登機(jī)，武漢支持了二維碼與身份證登機(jī))——這就是IT改變業(yè)務(wù)流程。
　　
這項(xiàng)改變，自1994年美國一個(gè)小航空公司開始試行電子客票，到2007年共用了13年的時(shí)間才實(shí)現(xiàn)。國內(nèi)自2000年從南航開始，到2007年底也有8年時(shí)間。經(jīng)過了IT人的不懈努力和推動(dòng)，終于成為2004年國際航協(xié)的一項(xiàng)決議，世界各成員航空公司才逐步統(tǒng)一到國際航協(xié)標(biāo)準(zhǔn)上，最終成功改變了整個(gè)世界航空營銷與服務(wù)的業(yè)務(wù)流程。而下一步，就是實(shí)現(xiàn)二維碼、身份證便捷登機(jī)(快速登機(jī))及電子貨運(yùn)。
　　
黃文強(qiáng)的觀點(diǎn)是：改變業(yè)務(wù)流程需要IT，IT必須做先行者，隨后獲得業(yè)界或公司一把手的支持，業(yè)務(wù)流程與IT配合，才能成功。法國航空公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門，都有一名IT協(xié)調(diào)員與人力資源部協(xié)調(diào)員，分別有IT與人力資源部派遣。涉及到信息系統(tǒng)改變流程的地方，由IT與人力資源協(xié)調(diào)員出面，梳理業(yè)務(wù)流程。

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wanglin

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