原紫光集團(tuán)定位為投資控股型管理平臺(tái)，因此紫光集團(tuán)層面實(shí)際上更多體現(xiàn)了投融資的平臺(tái)功能，而在產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)管理上功能缺失。集團(tuán)層面，盡管有資產(chǎn)管理和財(cái)務(wù)管理職能，但以融資為主，缺乏從投資和產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)兩個(gè)維度對(duì)產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)公司中長(zhǎng)期資金進(jìn)行規(guī)劃和管理，導(dǎo)致集團(tuán)財(cái)務(wù)和產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)公司業(yè)務(wù)需求分離，產(chǎn)業(yè)公司借貸資金各自為政，缺乏整體授信目標(biāo)和風(fēng)控，這進(jìn)而形成下屬產(chǎn)業(yè)公司短期貸款較多、集團(tuán)整體貸款結(jié)構(gòu)不合理的局面，產(chǎn)生大量“短借長(zhǎng)投”、“存貸雙高”等資金管理問(wèn)題。 

此外，集團(tuán)層面研究、戰(zhàn)略、風(fēng)控等職能部門(mén)和人員缺失，從而使得集團(tuán)層面的戰(zhàn)略管理與產(chǎn)業(yè)公司之間，缺乏總部職能部門(mén)這一連接器而無(wú)法有效互動(dòng)和落地，造成集團(tuán)層面對(duì)產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)公司管控失靈，產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)公司也得不到集團(tuán)及時(shí)有效的支持和賦能，從而處于各自為政、松散失序、協(xié)同缺失。

據(jù)悉，有鑒于此，戰(zhàn)投方為新紫光集團(tuán)設(shè)計(jì)了以“三大總部”為基礎(chǔ)的總部架構(gòu)與職能，構(gòu)造產(chǎn)業(yè)集團(tuán)與產(chǎn)業(yè)公司間“運(yùn)營(yíng)支持、集團(tuán)賦能、業(yè)務(wù)協(xié)同”的運(yùn)營(yíng)管理模式。

三大總部分別為業(yè)務(wù)總部、賦能總部和管理總部。新的運(yùn)營(yíng)管理構(gòu)架在集團(tuán)三大總部之間、集團(tuán)與產(chǎn)業(yè)公司之間構(gòu)建起有序、健康、高效的人、財(cái)、業(yè)相關(guān)的流程、制度、機(jī)制和運(yùn)行模式。

其中， 業(yè)務(wù)總部負(fù)責(zé)研究全球宏觀經(jīng)濟(jì)與政策變化、產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)趨勢(shì)及政策走向，為公司制定戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃提供支持；指導(dǎo)下屬產(chǎn)業(yè)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展，提供必要支持和協(xié)同協(xié)調(diào)；對(duì)滿(mǎn)足條件的企業(yè)適時(shí)推動(dòng)上市工作和資產(chǎn)處置。這樣一來(lái)，紫光展銳上市進(jìn)程有望加速，同時(shí)紫光股份能效提升也有機(jī)會(huì)進(jìn)一步提上日程。其實(shí)，智路資本和建廣資產(chǎn)與產(chǎn)業(yè)龍頭合作推進(jìn)其產(chǎn)業(yè)升級(jí)上取得過(guò)樣板性的成果，這對(duì)于紫光集團(tuán)旗下的十多家產(chǎn)業(yè)龍頭公司而言，更加值得期待。

由此可見(jiàn)，相比此前的集團(tuán)總部職能局限于融資和基礎(chǔ)管理，新增的業(yè)務(wù)和賦能兩大總部，彌補(bǔ)了之前的短板。而管理總部的職能也增加了數(shù)字信息部和綜合管理中心，適應(yīng)企業(yè)數(shù)字化發(fā)展需要。

此外，新紫光集團(tuán)與智路建廣原有產(chǎn)業(yè)鏈之間，也存在客戶(hù)、產(chǎn)品、市場(chǎng)、資源形成交叉協(xié)同的可能性。在產(chǎn)業(yè)資源端，智路建廣建立了從上游材料、芯片設(shè)計(jì)、制造到封測(cè)和下游消費(fèi)電子、汽車(chē)電子和物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)鏈全面能力。理論上而言，有望在垂直一體化、多應(yīng)用場(chǎng)景拓展和分場(chǎng)景水平規(guī)模化三個(gè)維度上產(chǎn)生更好更多的協(xié)同效應(yīng)，在手機(jī)芯片、汽車(chē)芯片和物聯(lián)網(wǎng)芯片這三大場(chǎng)景厚植競(jìng)爭(zhēng)力。就以移動(dòng)物聯(lián)網(wǎng)芯片而言，目前各國(guó)芯片設(shè)計(jì)IP上RISC-V正處于同時(shí)起步階段，是可以延展布局自主做深、掌握上游的一個(gè)方向。

智路資本層面，匯聚了以?xún)?yōu)秀清華校友為核心的一群全球化干才，這樣的高管團(tuán)隊(duì)，擁有豐富的集成電路產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)、豐厚的產(chǎn)融與戰(zhàn)略資源和全球視野，這種國(guó)際化、產(chǎn)融結(jié)合的人力結(jié)構(gòu)，非常適合中國(guó)硬科技企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的需要，也為新紫光集團(tuán)這一新的運(yùn)營(yíng)管理框架提供了保障。

V．向數(shù)智

紫光集團(tuán)的發(fā)展是中國(guó)高科技企業(yè)成長(zhǎng)的縮微歷史，亦是社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下資本發(fā)展的哲學(xué)演繹。 

1988年校辦企業(yè)清華科技開(kāi)發(fā)總公司成立，1993年4月改制成為紫光集團(tuán)，這是實(shí)質(zhì)上的第一次校企改制，明確校企和國(guó)有身份。 

2000起，清華大學(xué)又進(jìn)行了三輪校企改革和三輪混改。 

2018年國(guó)家啟動(dòng)的第四輪校企改革，目標(biāo)是校企分離。但紫光集團(tuán)的重組重整雖起了個(gè)大早，卻先后兩次組局未能成功。以致形勢(shì)變化， 2020年發(fā)生債務(wù)違約和擠兌。2021年，紫光集團(tuán)進(jìn)入破產(chǎn)重整。最后智路建廣聯(lián)合體成為戰(zhàn)略投資人。 

回看紫光集團(tuán)34年，致力于中國(guó)高科技產(chǎn)業(yè)尤其是集成電路產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和自主，歷經(jīng)三次混改和四次改制，其中飽含社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下資本發(fā)展的哲學(xué)和公司治理現(xiàn)代化的探索，主營(yíng)業(yè)務(wù)從排版系統(tǒng)、芯云投資控股到數(shù)智科技，總資產(chǎn)規(guī)模也一度達(dá)到3000億。經(jīng)過(guò)本次重整，紫光集團(tuán)引入了多元化的國(guó)資主體，注入新的資本合力。

展望未來(lái)，紫光集團(tuán)如同在科技大海上航行的船，每次混改都不斷引入大力水手，每一代水手有一代水手的里程碑，每一個(gè)里程碑疊加起來(lái)就是航行的遠(yuǎn)方。

xiesc

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