在快速擴張的階段，小米仿佛點金圣手，點到哪個品類，哪個品類就開花。生態(tài)鏈公司們彼此默認(rèn)用營收排資論輩，營收超過億元的，才能進(jìn)入“億元俱樂部”，劉德常把這些生態(tài)鏈CEO召集到酒店房間“開小灶”，而到小米生態(tài)鏈開始的第二年，2014年，“億元俱樂部”的CEO們把劉德房間都擠滿，而為了控制人數(shù)，只能把“億元”門檻，一步步調(diào)整為了“十億”。

一種理想主義

小米這群產(chǎn)品經(jīng)理是生態(tài)鏈體系中最核心的人物?！斑@是一群有工程師或者設(shè)計師理想主義的人”，王野表示。

王野還記得，早期的平衡車對于新手教學(xué)這一環(huán)并沒有很重視，成品送到小米公司，幾位不熟悉平衡車的產(chǎn)品經(jīng)理在試用產(chǎn)品時無所避忌，結(jié)果被摔得噼里啪啦，孫鵬還差點撞上桌子。這次糟糕的體驗，也引發(fā)了幾位產(chǎn)品經(jīng)理的一番激烈吐槽，王野才讓團隊后續(xù)才重新寫了很多程序，比如教新用戶怎么轉(zhuǎn)彎、站穩(wěn)、前進(jìn)后退等等。

小米對于生態(tài)鏈的產(chǎn)品把控堪稱嚴(yán)格，如何快速打造爆品以卡位行業(yè)，是小米生態(tài)鏈公司們在創(chuàng)業(yè)之初的核心任務(wù)。因此，在小米內(nèi)部，經(jīng)常有“首戰(zhàn)即決戰(zhàn)”的說法。

但首戰(zhàn)要打得精彩，對于每個生態(tài)鏈公司來說都是一項挑戰(zhàn)。有生態(tài)鏈公司私下笑稱，在小米體系里，不逼死自己肯定做不好產(chǎn)品。

ID設(shè)計總監(jiān)李寧寧是讓所有企業(yè)都害怕的“女魔頭”，她對產(chǎn)品的工業(yè)設(shè)計要求極高，甚至一個產(chǎn)品修改幾百次、浪費掉好幾套上百萬元開模的模具都是尋常。她經(jīng)常做的事情是，在一些生態(tài)鏈CEO大會上，當(dāng)著幾十個業(yè)界大佬，她在演講的時候就大膽掃射各家產(chǎn)品，不留一絲情面。

“偏執(zhí)”是小米生態(tài)鏈早期做產(chǎn)品的一種極致追求。屈恒記得，內(nèi)部曾經(jīng)做過一款圓柱形的臺燈，看起來好看，但難度極大——直上直下的圓柱形，在脫膜很容易劃傷，因此成品率很低，內(nèi)部開模做了幾十版，一直覺得不夠好，拖著沒發(fā)。

但產(chǎn)品經(jīng)理的這種“偏執(zhí)”，也差點讓很多項目黃掉。一款常見的產(chǎn)品打磨兩年甚至更久，在小米生態(tài)鏈中并不罕見。

爆品攪動市場

拉一拉時間線，有個很有意思的巧合——爆品一詞被頻繁使用始于2014年，而這一年也是小米生態(tài)鏈的元年。小米生態(tài)鏈自打出生就與爆品一詞相愛相殺。

彼時但凡沾一點消費電子邊的企業(yè)都在分析研究“小米模式”，但只有小米生態(tài)鏈的內(nèi)部清晰的認(rèn)知到爆品不是生態(tài)鏈成功的象征，反而是早期生態(tài)鏈的生命線——發(fā)現(xiàn)用戶新增需求，爆品恰好是對用戶新增需求真?zhèn)蔚淖詈谜鐒e。而對于生態(tài)鏈公司來講，爆品則決定了這條賽道能不能養(yǎng)活自己、能否擁有這條賽道上游供應(yīng)鏈的話語權(quán)。

王野記得，剛開始和小米合作的時候，平衡車品類在國內(nèi)沒有流量，價格不低，銷量有限。當(dāng)他向小米匯報這個項目的時候，劉德一拍板，“這個價格你不能做到2000？”這個沒有給對手留任何空間的定價，讓王野心里打鼓——當(dāng)時平衡車在國內(nèi)基本是一萬左右，連王野自己也沒有信心能做到。

但他知道，只有乘上小米這輛流量快車，才可以讓這個品類在國內(nèi)真正爆發(fā)。在小米供應(yīng)鏈的幫助下，再加上不斷與小米方面優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、降低成本，最后才有了第一款售價1999元的平衡車。而王野內(nèi)心也已經(jīng)做好了和小米合作第一年不賺錢的準(zhǔn)備。

平衡車首戰(zhàn)告捷。當(dāng)雷軍第一次在發(fā)布會上發(fā)布平衡車產(chǎn)品之后，當(dāng)天就賣出去了兩萬臺平衡車，幾乎是九號公司過去一年的出貨量，此后一年之內(nèi)買了50萬臺，是他預(yù)期的兩倍。

類似的案例，在其他品類上都是一樣出現(xiàn)。

早期爆品頻出的小米生態(tài)鏈公司，對于市場來說是一條攪動市場和供應(yīng)鏈的鯰魚。 小米的平衡車火了之后，王野發(fā)現(xiàn)，此后國內(nèi)陸陸續(xù)續(xù)出現(xiàn)不少與小米平衡車設(shè)計雷同的新品牌。 而在在新品牌的刺激下，國內(nèi)與平衡車相關(guān)的供應(yīng)鏈廠商大爆發(fā)，甚至是過去的20倍。

一家小米生態(tài)鏈公司創(chuàng)始人依稀還記得，在一次大會上，一位做充電寶的創(chuàng)業(yè)者上臺演講時突然情緒失控，聲音逐漸哽咽： “小米最近剛發(fā)布了一個充電寶，它的售價比我的成本還低”。 這位創(chuàng)始人彼時剛剛接到小米生態(tài)鏈的投資請求，這讓他感到忐忑，接是一種挑戰(zhàn)，不接壓力更大。 小米在各個領(lǐng)域殺雞用牛刀，短時間釋放用戶需求，一些螞蟻市場體量迅速提升，讓一些原本領(lǐng)域中無欲無求的小玩家手足無措。

一家新晉的生態(tài)鏈公司目標(biāo)明確，在拒絕掉另外數(shù)十個投資橄欖枝后，毅然加入了小米生態(tài)鏈。 幾年內(nèi)靠小米數(shù)十個眾籌項目帶來的千萬出貨量，跑通供應(yīng)鏈、訓(xùn)練團隊后，轉(zhuǎn)頭又開拓了天貓、拼多多、海外市場等新渠道發(fā)展自有品牌。 而在他們的細(xì)分行業(yè)，甚至有些公司花十年都沒跑通供應(yīng)鏈。 他們想得很清楚，小米的項目在初期“不賺錢也得上”。

2014年-2016年，是小米生態(tài)鏈體系的高速增長期，每年基本都能錄得100%，甚至是200%的增長。但高速增長的背面，隱憂乍現(xiàn)。屈恒記得，當(dāng)時雷軍和劉德已經(jīng)在內(nèi)部多次表示：“生態(tài)鏈款款皆爆品的背后，是積蓄已久的用戶需求短時間爆發(fā)。這些積蓄已久的需求是時代送給每一個創(chuàng)業(yè)者的禮物，只是小米用了“生態(tài)鏈”模式更好的抓住了機會。”但在這個過程中一定會有各種隱患，紅利期過后，小米生態(tài)鏈又如何能成為小米的護城河。

“生態(tài)鏈減速會”是那段時間的一種特色產(chǎn)物。在會上，大家會討論的話題都是略顯悲觀——推演生態(tài)鏈會遇到什么瓶頸，命門是什么，如何持續(xù)保持生態(tài)鏈的先發(fā)優(yōu)勢，小米新零售的商業(yè)模型是什么，生態(tài)鏈如何在小米新零售中起到最大價值。

瓶頸如約而至

2018年屈恒真正接手生態(tài)鏈的時候，所有企業(yè)的規(guī)模雖然已經(jīng)有兩三百億，雖然放在小米整體2000億的生意中，仍然算不上男一號，但兩三百億的體量如果放在中國小家電品牌中，已經(jīng)將蘇泊爾、格蘭仕、九陽等一眾國內(nèi)老牌小家電品牌甩在后面。隨之而來的是小米生態(tài)鏈進(jìn)入了預(yù)想之中的平臺期。一個所有人都看清的事實是，生態(tài)鏈當(dāng)中很多品類增長觸頂，而且品類的擴張幾乎到達(dá)上限——在生態(tài)鏈成立的前三年，小米已經(jīng)投完了如今生態(tài)鏈中超過接近一半的公司。

新玩家進(jìn)入生態(tài)鏈的機會明顯收緊。在投資邏輯方面，從小米生態(tài)鏈最初的“孵化”變成了“放大”，小米團隊會更傾向于選擇已成型的、有供應(yīng)鏈資源的團隊，因為這樣更快、也更安全。對于上市公司來說，這種轉(zhuǎn)變無可厚非。

曾有投資人曾在2018年帶著多個創(chuàng)業(yè)思路找上劉德，“德哥”擺手拒絕，給的回復(fù)簡單粗暴：項目太早期了，市場等不了這么長時間了。

“內(nèi)卷”隨之而來。一位生態(tài)鏈公司員工告訴36氪，彼時小米生態(tài)鏈部門會用“比方案”這種“市場經(jīng)濟”的方式分配項目，分別和多家公司談價格，再決定項目花落誰家。

有的公司為了搶下新的生態(tài)鏈訂單，會四處打聽競品報價，在匯報的時候不斷探底價格底線。偶有這種情況發(fā)生：當(dāng)生態(tài)鏈公司擠破頭搶到項目后，才發(fā)現(xiàn)按照小米的要求和自己的實力，這個價位大概率是要賠錢的。但到手項目又不能不做，只能硬著頭皮權(quán)當(dāng)做跑通供應(yīng)鏈交學(xué)費了。

生態(tài)鏈項目立項一般需要經(jīng)過“三堂會審”，項目提報方案后，還需要經(jīng)過產(chǎn)品過會、設(shè)計過會，最后還需要將產(chǎn)品打樣，交由多位小米商城核心部門代表打分，三輪評審?fù)ㄟ^了產(chǎn)品才能得以上線。

在產(chǎn)品過會的時候，生態(tài)鏈企業(yè)需要同時匯報產(chǎn)品定價。生態(tài)鏈最大的價值是在商海中摸爬滾打的產(chǎn)品經(jīng)理，早期生態(tài)鏈幾位知名的產(chǎn)品經(jīng)理只要一摸產(chǎn)品小樣，就能大概知道產(chǎn)品成本幾何，生態(tài)鏈公司報價的時候要藏利潤都藏不住。

一位操盤過近十個小米眾籌項目的員工記得，在產(chǎn)品匯報環(huán)節(jié)經(jīng)常發(fā)生的場景是壓價。

“2999元？太貴了”，小米生態(tài)鏈部門代表一拍桌子，“2599元吧！”對面匯報的生態(tài)鏈公司一時語塞，降低售價，意味著需要抬高銷量預(yù)測，還要繼續(xù)拼命向供應(yīng)鏈磨價格降本，如果降本失敗，則意味著項目要么拿不到，要么只能吃下微薄的利潤，甚至是微虧。

要做到超低價，需要提升供應(yīng)鏈綜合整合能力，要么就不得不犧牲質(zhì)量。

前者對部分生態(tài)鏈公司來說似乎并不算太困難，小米生態(tài)鏈投資的邏輯崇尚“牛刀殺雞”，讓經(jīng)驗更豐富的創(chuàng)始人做這些不起眼的家庭硬件。但為了價格犧牲質(zhì)量，問題的性質(zhì)就不一樣了。

一家新晉生態(tài)鏈企業(yè)在小米有品上線一個自有品牌的家具類爆款眾籌項目。 他們隨后發(fā)現(xiàn)，這款產(chǎn)品小爆之后，生態(tài)鏈內(nèi)的另外幾家公司、還有行業(yè)內(nèi)的其他頭部玩家聞風(fēng)而動，輾轉(zhuǎn)多方找到了他們的代工方。 工廠門前迎來送往，競對們?nèi)耸忠环菽弥衅飞系谋娀I樣張，紛紛詢問是否能再造幾款“更低價的同款”。 “當(dāng)你有一些成績的時候，別人就會看到你，然后圍剿你，搶你的流量”。

但互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最扎實基本功是速度：被圍剿不要緊，去反圍剿就好了。 這家廠商的新產(chǎn)品原計劃走高端路線，但由于打聽到競品方也有了類似的產(chǎn)品規(guī)劃，所以不得不大幅調(diào)低預(yù)期價格至與競對一致，但同時還是把設(shè)計、用料拉滿，試圖超車。

惡意競爭也不可避免。 一家中等營收的生態(tài)鏈公司CEO發(fā)現(xiàn)，公司此前在開新項目的時候，內(nèi)部方案在立項前就被生態(tài)鏈某家老牌公司截胡。 面對大公司的效率和供應(yīng)鏈話語權(quán)，再加上這家公司早期曾經(jīng)為公司的供應(yīng)鏈提供過幫助，所以也只能“打破牙往肚子里面咽”。 “生態(tài)鏈公司普遍缺活兒，大家都在搶，為了自己的生存發(fā)展，也能理解”。

在一個完整的生態(tài)當(dāng)中，內(nèi)部競爭是無法避免的一個因素，這也是保持生態(tài)鏈公司活躍的原因。

“兄弟情”也有了微妙變味。另外一位生態(tài)鏈CEO告訴36氪，生態(tài)鏈的大公司之間就曾經(jīng)因為挖走另外一家公司的核心員工而鬧不愉快，被對方公司的CEO在微信群里公開質(zhì)問。圍觀了這場鬧劇后，一些公司CEO開始提醒自己公司的HR——“寧可挖小米的人，也不要去碰兄弟公司的員工。”

其實，不管是向上博弈，還是橫向競爭，小米生態(tài)鏈公司的CEO之間私下關(guān)系或許不算差，但一旦牽涉商業(yè)世界，或許便毫無情面可講。不論在巨頭的生態(tài)里，還是在一切商業(yè)關(guān)系中，沒有永遠(yuǎn)的敵人，也沒有永遠(yuǎn)的盟友。

崔歡歡