不管是哪種情形下的IT經(jīng)理，其工作職責都可以等同于“項目經(jīng)理”加“部門管理”。由于國內(nèi)大部分企業(yè)都處在信息化建設的初期，因此建設大大小小的項目、實施形形色色的項目就成了IT經(jīng)理的主要工作；部門建設和管理也往往圍繞項目進行。

“信息化項目”是IT經(jīng)理跨出本部門，參與公司核心業(yè)務、展示自己才華的重要跳板。因此，每一個IT經(jīng)理都會非?？释麑嵤┐蟮捻椖縼頌樽约旱穆殬I(yè)發(fā)展創(chuàng)造機會，從我們積累的案例來看，大的信息化項目成功也的確是IT經(jīng)理職業(yè)的轉(zhuǎn)折點。石家莊神威藥業(yè)有限公司信息總監(jiān)趙春雨此前曾擔任過上海光明乳業(yè)、永恩達芙妮集團的IT經(jīng)理和信息主管。他曾直言：“只要做一套ERP或者一套很大的系統(tǒng)，IT經(jīng)理就可以晉升為信息主管。當然，前提是，項目成功了。”

大機遇就意味著高風險，“大的信息化項目”就是IT經(jīng)理所要面對的最大機遇和最大風險。信息化項目風險高，不僅僅在于技術(shù)復雜性，更在于信息化過程會帶來企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力透明化和再分配，當項目觸及企業(yè)的既有利益分配時，特別是既得利益者剛好是IT部門的兼管領(lǐng)導——財務總監(jiān)或行政副總或運營總監(jiān)時，IT經(jīng)理面臨的最大難題就是擺平各方利益主體，這已遠遠超越了IT經(jīng)理的職權(quán)范圍和能力范圍。國內(nèi)高達60%的項目失敗率背后就意味著有60%的IT 經(jīng)理職位不穩(wěn)、前景堪憂。要想化險為夷，甚至化風險為機遇，IT經(jīng)理不僅要學習“如何成功實施一個信息化項目”，更要在項目中充分確立自身的專業(yè)化和權(quán)威性的形象。

IT經(jīng)理的權(quán)力變化與信息化項目的建設息息相關(guān)。在項目推進過程中，IT經(jīng)理借助“一把手”的力量成為信息化“欽差大臣”，擁有了很多臨時的但是比較大的人、財、物的調(diào)動權(quán)、使用權(quán)和部分決策權(quán)。而當項目結(jié)束后，IT經(jīng)理的權(quán)力則會呈現(xiàn)兩極分化，有的人又回歸為部門經(jīng)理，守著自己的一畝三分地，等待下一個項目的來臨；而另外一些IT經(jīng)理則會利用項目成功的良好勢頭，固化部分特權(quán)為常規(guī)職權(quán)，晉升為企業(yè)內(nèi)擁有一定實權(quán)的信息主管或者CIO。

廣東一家著名服裝企業(yè)對信息化非常重視，兩年前曾高調(diào)聘請一位技術(shù)高手擔任集團副總裁全面負責信息化工作，同時宣布要實施一套行業(yè)領(lǐng)先的ERP系統(tǒng)。但是兩年來，這套ERP系統(tǒng)一直上上、停停，最終不得不宣布放棄原有系統(tǒng)，重新開始選型。那位曾經(jīng)權(quán)傾一時的副總裁也陷入困境，權(quán)利和影響力已今非昔比。這種局面的與他當初沒能抓住“空降”良機，迅速融入企業(yè)，實施成功ERP項目有極大關(guān)系。

信息主管—CIO:穩(wěn)扎穩(wěn)打參與公司權(quán)力游戲

國內(nèi)媒體喜歡把CIO與CEO、CFO、COO等企業(yè)高層比肩而論，很多資深I(lǐng)T經(jīng)理也被冠以CIO稱呼。其實從國外知名企業(yè)的CIO成長史來看，由IT工程師晉升到CIO一般需要10年，這其中有一個重要的過渡階段就是——準CIO或信息主管。

信息主管，又被稱為“信息中心主任”、“資訊經(jīng)理”、“信息總監(jiān)”、“技術(shù)總監(jiān)”、“準CIO”等。與IT經(jīng)理相比，信息主管的工作關(guān)鍵詞已經(jīng)由“項目”擴展為“IT服務管理”；工作業(yè)績也有“項目成功”轉(zhuǎn)向“IT服務滿意度上升”和“IT提升企業(yè)管理水平和企業(yè)生產(chǎn)效率”；信息主管在工作中與業(yè)務的結(jié)合更加緊密、更加日常，而不像IT經(jīng)理基于項目與業(yè)務的臨時結(jié)合；IT組織策略成為信息主管關(guān)注重點，選人、用人不再基于某個項目的需求，而是基于IT部門的組織結(jié)構(gòu)需要，IT經(jīng)理則更關(guān)注項目組成員的短期戰(zhàn)斗力；信息主管關(guān)注企業(yè)明天的走向和需求，IT經(jīng)理則專注于今天手上的項目；信息主管對技術(shù)的關(guān)注更加宏觀，IT經(jīng)理則對某一具體技術(shù)更加鉆研；信息主管開始參與到企業(yè)的年度戰(zhàn)略規(guī)劃會，有機會與CEO、CFO和COO探討IT戰(zhàn)略，IT經(jīng)理與CEO的交流往往還局限于某個項目或某項關(guān)鍵設備的采購。

信息主管與CIO的區(qū)別在工作職責和工作內(nèi)容上劃分的很模糊，但是從權(quán)限的角度來看，卻有一個明顯的分界點：那就是CIO具有IT投資決策權(quán)和信息戰(zhàn)略決策權(quán)，而信息主管僅擁有執(zhí)行權(quán)和建議權(quán)或采購決策權(quán)，至多是當討論信息化問題時站在會議桌前匯報自己的想法。國內(nèi)某媒體近期曾做過兩項調(diào)查，“CIO日常工作內(nèi)容調(diào)查”結(jié)果顯示，“維持IT系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)”(占66%的指標權(quán)重)和“企業(yè)信息化規(guī)劃”(占58%的指標權(quán)重)這兩項CIO的天然領(lǐng)地。而在“CIO工作中最大的困難調(diào)查”中，“權(quán)力有限” (占36%的指標權(quán)重)成為首選。這與我們理解的CIO這一職位的戰(zhàn)略高度和權(quán)限范圍，相差甚遠?？梢哉f，在我國，大部分CIO實際都只擁有信息主管或準 CIO的地位和職權(quán)。

信息主管面臨的職業(yè)風險主要來自兩個方面：一是隨著系統(tǒng)越來越復雜、整合難度越來越大、數(shù)據(jù)越來越多，各種安全隱患劇增，如何避免出現(xiàn)重大信息安全事故和重大失誤成為信息主管的面臨的重大挑戰(zhàn)；二是當部門間的協(xié)作成為日常工作不可分割的一部分，各部門領(lǐng)導之間的權(quán)力界限就開始變得模糊和混亂，如何處理好復雜的權(quán)力關(guān)系對信息主管的職業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。一些順利晉升為CIO的先行者，為后來者留下的過關(guān)口訣是：“穩(wěn)扎穩(wěn)打，積極參與公司權(quán)力游戲”。

辦事必須依靠權(quán)力，公司權(quán)力游戲，其實指的就是獲得與運用權(quán)力的過程；權(quán)力的威力，也只有在使用過程中才能體現(xiàn)出來。古往今來，謀權(quán)、攬權(quán)、固權(quán)最終目的都是為了辦成大事，如何善用權(quán)而不失權(quán)，正是權(quán)力的真正價值所在。信息主管可以通過以下三個方面提升自己在企業(yè)內(nèi)的權(quán)限：首先建立高效的IT部門并確保信息系統(tǒng)的穩(wěn)定性和安全性，夯實基礎；其次是提高系統(tǒng)的應用水平，展現(xiàn)自身戰(zhàn)略才能，并在此過程中逐步擴大權(quán)限范圍。

深圳市西鄉(xiāng)人民醫(yī)院CIO李開祥是“公司權(quán)力游戲”的高級玩家。2004年醫(yī)院信息化起步，李開祥從四個方面提升自己的權(quán)力。首先，借助IT治理矩陣劃出醫(yī)院權(quán)力矩陣，既劃清了與CEO、CFO、COO以及業(yè)務部門領(lǐng)導的權(quán)利范圍，避免弱勢的CIO總被其他部門侵蝕權(quán)力，同時也鞏固了在項目實施過程中的部分權(quán)力。其次，借助績效考核控制部分財權(quán)。以前績效都是由財務部門負責，2005年醫(yī)院管理年明確要求獎金跟收入脫溝。針對如何計算獎金，李開祥向院長建議采用績效指標的形式。由于利用信息系統(tǒng)可以比較容易提供相應的指標和數(shù)據(jù)，所以醫(yī)院決定從2006年開始醫(yī)院績效考核就交由IT部門負責，李開祥成了醫(yī)院的另一個“財神爺”。第三，積極參與醫(yī)院行業(yè)信息化的各種交流活動，宣傳本醫(yī)院的成績和做法，不僅為醫(yī)院贏得榮譽，同時塑造自身的戰(zhàn)略家形象，墻外開花墻內(nèi)香，李開祥也因此成為了一名戰(zhàn)略型CIO。

CIO—CEO：擴大職權(quán)背后的戰(zhàn)略影響力

“今天的CIO，明天的CEO”和“CareerIsOver”這兩種截然不同的說法，都擁有很多擁護者。那么CIO的職業(yè)前景到底如何呢？其實這不應該是很多準CIO或剛擔任CIO一到兩年的新手所應擔心的。一方面，因為從CIO到CEO需要經(jīng)過漫長的修煉過程，比如聯(lián)想集團的新任 CEOStephenM.Ward，之前曾擔任過IBM公司IT部門副總裁和IBM公司CIO長達數(shù)年。另一方面無數(shù)優(yōu)秀CIO已經(jīng)探索出了至少3種通向權(quán)力巔峰的道路：一是，擔任更大平臺的CIO，如從地方企業(yè)CIO到全國性企業(yè)的CIO；從單一業(yè)態(tài)企業(yè)的CIO到集團公司的CIO；從國內(nèi)企業(yè)CIO到國際性企業(yè)CIO。二是，將本企業(yè)的IT部門獨立成為一家咨詢公司，自己也身兼兩職：企業(yè)的CIO和咨詢公司CEO。三是，成為所在企業(yè)的CEO。不論哪種出路，都足以使CIO的眼界、權(quán)限和能力上升到一個更高的層次。這一切的前提條件是：你是一個稱職的和有潛力的CIO。

美國《CIO》雜志是這樣定義CIO的：CIO是負責一個公司(或企業(yè))信息技術(shù)和系統(tǒng)的所有領(lǐng)域的高級官員。他們通過指導信息技術(shù)的利用來支持公司的目標。他們具備技術(shù)和業(yè)務過程兩方面的知識，具有多功能的觀念，常常是將組織的技術(shù)調(diào)配戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略緊密結(jié)合在一起的最佳人選。

與信息主管相比，CIO已經(jīng)擁有了企業(yè)的IT投資決策權(quán)和IT戰(zhàn)略決策權(quán)。與CEO相比，CIO所缺乏的應該是在企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展決策權(quán)和投資決策權(quán)。從CIO到CEO的修煉過程，就是慢慢積累對企業(yè)戰(zhàn)略決策的影響力的過程。因此，著重樹立自身在企業(yè)中甚至在行業(yè)中的影響力，應該是一個有野心的 CIO應該做的事情。

微軟全球服務業(yè)務的副總裁RickDevenuti在升職前曾擔任微軟CIO，他說：“CIO是我職業(yè)生涯里面一個非常好的轉(zhuǎn)折點。在IT企業(yè)，對CIO的能力要求與對CEO的要求從某種程度上是一樣的，都需要影響別人做決定、執(zhí)行，還有對業(yè)務的了解。”他還表示，“我加入微軟時，有人說我的 CIO職業(yè)生涯只有兩年，但我實際做了五年。這五年中我學到的最重要的一點就是可以影響別人來做我所想要做的決定，一個職業(yè)經(jīng)理人一般是朝下做決定，你對你的下屬做決定，而CIO卻能夠影響同僚，甚至上級。CIO這個角色使得你向誰匯報不是那么重要，公司中真正做決策的人似乎是CEO，但實際情況下并不是什么決定都由CEO來做，CIO反倒是最能影響整個決策過程的人。”

在向CEO邁進的過程中，CIO最容易面臨的風險有兩個方面：一是選錯行業(yè)，二是急于求成。研究表明，在不同行業(yè)，IT成為企業(yè)核心戰(zhàn)略的概率很不相同，金融、流通、IT行業(yè)的CIO似乎更容易成為本企業(yè)的CEO，而在其他行業(yè)這種可能性會小一些。另一方面，從CIO到CEO的跳躍，已經(jīng)遠遠超越技術(shù)的范疇，無論該企業(yè)如何依賴IT技術(shù)，CEO的思路也不會等同于CEO，所以希望升任CEO的CIO，要耐心提高自身素質(zhì)和能力，等待時機，方是邁向權(quán)力巔峰最穩(wěn)妥的辦法。

lixuyang