我們面臨的基本挑戰(zhàn)，是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，能源集團(tuán)重組有了非常大的動(dòng)作，使得企業(yè)管理半徑加長(zhǎng)、總部敏感加強(qiáng)。比如挖煤的企業(yè)有煤后可以發(fā)電，可以做化工、建海港，使得圈子越來(lái)越大，滿足越來(lái)越多市場(chǎng)需求。當(dāng)管理半徑擴(kuò)大之后，需要處理怎樣的需求呢？比如海港的泊位怎么處理？企業(yè)不適應(yīng)這種變化，市場(chǎng)又為企業(yè)帶來(lái)了大量風(fēng)險(xiǎn)，比如針對(duì)有色金屬、鋼鐵、煤炭股票高達(dá)十幾億的波動(dòng)，國(guó)外有很好的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)抵抗規(guī)律，中國(guó)卻很難抵抗這樣的波動(dòng)。

一個(gè)簡(jiǎn)單的分布人才物產(chǎn)功效，周邊的供應(yīng)商和人才市場(chǎng)之間的關(guān)系，從銷售到生產(chǎn)，從出貨到付款，流程是沒(méi)問(wèn)題的。

收購(gòu)企業(yè)時(shí)，企業(yè)變成財(cái)務(wù)和資金集成的一個(gè)組織，底下的企業(yè)五花八門，例如以前煤炭集團(tuán)，煤電陸港運(yùn)都在做，收購(gòu)模式都一樣，但目的是使效益最大化。從理想觀點(diǎn)來(lái)看，集團(tuán)作為投資組合的機(jī)構(gòu)，要考慮風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)，要有比較專業(yè)的運(yùn)營(yíng)，使其賺錢盈利，要有成本中心或生產(chǎn)單位。企業(yè)里每個(gè)部門必須各司其職，否則投資的風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法規(guī)避；企業(yè)須有良好的治理環(huán)境，否則信息化級(jí)別越高越易受打擊，做大后就不知道數(shù)據(jù)從何而來(lái)?；鶎庸芸睾蜆I(yè)務(wù)條件等應(yīng)該做什么？如果想要在大型企業(yè)里做到將并購(gòu)時(shí)收來(lái)的企業(yè)的投資管控職能對(duì)應(yīng)上去、實(shí)現(xiàn)集約化管理專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，這是非常不容易的。怎樣幫助中國(guó)企業(yè)找到比較好的途徑，使得兼并收購(gòu)更加有效呢？

首先我們要看專業(yè)化經(jīng)營(yíng)到底遇到了什么樣的困難，這大體有以下四個(gè)方面：

1、沒(méi)有一個(gè)很好的管控模式，企業(yè)治理就無(wú)法搞好，又怎么搞好IT治理呢？企業(yè)內(nèi)部的管理模式參差不齊，一個(gè)集團(tuán)下面管40-50個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，然后做成幾個(gè)個(gè)板塊，但板塊是虛職，如果作為管理中心則無(wú)法操作。國(guó)外的事業(yè)部布置在中國(guó)已經(jīng)失敗了，中國(guó)地域?qū)拸V市場(chǎng)變數(shù)太大，選擇什么樣的管控模式是我們需要考慮的問(wèn)題。

2、仁者見(jiàn)仁智者見(jiàn)智，管理流程沒(méi)有最優(yōu)的，只有最合適的。在優(yōu)化管理流程之前，一定要想好自己的管理模式是什么，而IT治理的模式是依據(jù)管理模式而一致的。

3、關(guān)于財(cái)務(wù)的投資，在中國(guó)企業(yè)里已經(jīng)變成不是考核績(jī)效發(fā)展了。企業(yè)的考核很多時(shí)候是有一個(gè)指揮棒在牽引的，企業(yè)的卓越是以績(jī)效考核為目標(biāo)，可我們現(xiàn)在衡量績(jī)效考核的模式不一樣，有直接管理有放手管理。

4、信息化要低調(diào)，它是優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的工具，前提是與戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)架構(gòu)。實(shí)行信息化之前要看是否有實(shí)現(xiàn)信息化的前提，是否具備真正的管控能力。

另外，企業(yè)的條塊關(guān)系也要理清楚。企業(yè)都希望做集成整合，而整合本身需要依賴兩個(gè)因素：一是業(yè)務(wù)間要同質(zhì)性，否則很難集合在一起，但是有同質(zhì)性也有可能無(wú)法集成；二是收購(gòu)的企業(yè)最好是以前業(yè)務(wù)的延展，否則根本一竅不通，目的只為擴(kuò)展經(jīng)營(yíng)。比如，大的國(guó)企都在做房地產(chǎn)，房地產(chǎn)雖然成熟但是對(duì)于企業(yè)卻不是這樣，收回來(lái)也只是個(gè)不成熟的產(chǎn)業(yè)，如何來(lái)做就成了問(wèn)題。所以要有前瞻性，預(yù)則立不預(yù)則廢，沒(méi)有預(yù)先的期望就會(huì)變?yōu)橐槐P散沙。

下面是我們工作中的一些想法：在企業(yè)集團(tuán)里，有沒(méi)有能力把各行做一個(gè)集中，里面有投資中心、利潤(rùn)中心的概念，還有成本中心、生產(chǎn)中心的概念。如何幫企業(yè)建立管控模式呢？首先要定位企業(yè)總部的職能。總部是投資組合的中心，把握未來(lái)發(fā)展的方向、盈利目標(biāo)以及考核效益，分配好各個(gè)中心的工作，剩下的就很簡(jiǎn)單了。其次是怎么操作，這要有投資的取向，比如要清楚同樣的100元投在哪個(gè)行業(yè)比較好、比較賺錢。這幾方面結(jié)合在一起就成了有效的管控機(jī)制。

企業(yè)構(gòu)成成分就不是100%的控股情況，而屬于戰(zhàn)略投資，戰(zhàn)略管控。這三種模式都要有相應(yīng)的布局，才能管控資產(chǎn)管理。服務(wù)和控股沒(méi)有則管理，而是和能力有關(guān)，可以產(chǎn)生利潤(rùn)生長(zhǎng)點(diǎn)。

信息化的價(jià)值體現(xiàn)在哪里呢？企業(yè)規(guī)模大并不代表就是行業(yè)老大，如果按收益考核，信息化必不可少，因?yàn)槠髽I(yè)管控需要大量數(shù)據(jù)的收集比較，沒(méi)有信息化根本無(wú)法完成。

信息化手段可以為企業(yè)在戰(zhàn)略管控方面提供幫助和支持，但前提是必須有完善的管控機(jī)制。研究哪些領(lǐng)域能真正帶來(lái)價(jià)值可以為CIO提供參考目標(biāo)。把投資中心、利潤(rùn)中心、生產(chǎn)中心歸結(jié)一下，信息化是為了優(yōu)化流程還是為了決策者做決策呢？答案可能是后者，做信息化的最終目標(biāo)是幫助企業(yè)管理者充分了解企業(yè)狀態(tài)。做ERP沒(méi)錯(cuò)，但離成功還差一步，因?yàn)樗鼪](méi)有向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)反映關(guān)鍵績(jī)效信息。

做完ERP只是第一步的工作，當(dāng)ERP被炒的火熱、信息化壓近的時(shí)候，我們對(duì)ERP的期望值就太高了。信息化其實(shí)有不同層次，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)信息化的期望是我們要做的工作，流程和理順目的？是為了給企業(yè)提供準(zhǔn)確的信息，幫助企業(yè)做決策。把信息化所需要的工作列出來(lái)之后，信息化主管要投入很高的精力，這可能也是未來(lái)最困難的地方。

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)品和服務(wù)帶來(lái)的價(jià)格波動(dòng)、利率、匯率和流動(dòng)性對(duì)我們都有巨大的影響。我們大量的物資靠進(jìn)口，這與當(dāng)時(shí)的匯款和利率都很有關(guān)系，在這個(gè)過(guò)程中往往有大量的操作失誤，道德風(fēng)險(xiǎn)比比皆是。

資金流動(dòng)性是什么樣？企業(yè)模式轉(zhuǎn)型涉及幾個(gè)層面，關(guān)于集中化管理，哪些東西要集中？集約化和集中化不一樣，集約是分散的。專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，核心是標(biāo)準(zhǔn)化，重復(fù)的東西變成專業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)化是專業(yè)化的體現(xiàn)。各個(gè)單位的財(cái)務(wù)口徑不一樣，最難的成了中間業(yè)務(wù)，標(biāo)準(zhǔn)化的東西做好才能有信息化的標(biāo)準(zhǔn)化，公共服務(wù)平臺(tái)是資源共享的概念。

我們基于對(duì)信息化本身的理解，做了ERP，EAM，EMI，它們實(shí)際屬于三類信息化體制。第一類是生產(chǎn)過(guò)程管理，很多企業(yè)相對(duì)比較成熟，不成熟的系統(tǒng)里數(shù)據(jù)離散不協(xié)調(diào)，標(biāo)準(zhǔn)化程度低，因?yàn)樗敲嫦蜻^(guò)程的。第二類是流程管理，核心是人、財(cái)、物，需要收集一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，再看經(jīng)營(yíng)狀態(tài)、財(cái)務(wù)狀態(tài)、市場(chǎng)位置等。第三類是在ERP，EAM，EMI的最低層，我們都有做，但是不容易使用。在中國(guó)，信息化還有很多的路要走，我希望未來(lái)十年可以完成。

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