本期,各特邀嘉賓圍繞中國(guó)企業(yè)發(fā)展中的品牌塑造、生態(tài)構(gòu)建等問題暢所欲言,提出數(shù)字化是實(shí)現(xiàn)行業(yè)新增長(zhǎng)的必行之路,我們要站在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的風(fēng)口上“應(yīng)勢(shì)而謀”,用好大小數(shù)據(jù),構(gòu)建適合企業(yè)自身的綜合能力體系。其中,實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的第一步,便是構(gòu)建“數(shù)”基。

沒有小數(shù)據(jù),無從談大數(shù)據(jù)管理

趙明提到,雖然農(nóng)牧業(yè)已經(jīng)做到了前端產(chǎn)品制造的數(shù)字化管理,包括很多飼料企業(yè)前端的生產(chǎn)數(shù)據(jù)也都做到了數(shù)字化,但是后端的營(yíng)銷和溝通的數(shù)字化是缺失的,特別是客戶檔案,目前基本上90%以上農(nóng)牧企業(yè)的客戶檔案還是客戶通訊錄,還在手機(jī)上面。

要打造品牌,需要數(shù)據(jù)做支持,但如果上面的問題不解決,品牌就等于沒有根,沒辦法追溯,就沒辦法給別人展示產(chǎn)品。在企業(yè)整個(gè)營(yíng)銷過程中,經(jīng)常說要幫助客戶成長(zhǎng),但其實(shí)更多的都只是一句口號(hào),如果沒有客戶經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù),是沒辦法幫助他成長(zhǎng)的。

在這方面,歐美國(guó)家是走在我們前面的,一個(gè)企業(yè)如果連小數(shù)據(jù)都沒有,其實(shí)是無從談起大數(shù)據(jù)管理的,這一點(diǎn)不是崇洋媚外。趙明98年的時(shí)候就在羅氏工作,那個(gè)時(shí)候羅氏公司的大數(shù)據(jù)管理,特別是KA(KeyAccoun)大客戶管理就已經(jīng)做的非常好了,甚至完全可以動(dòng)態(tài)管理,從98年至今,已經(jīng)過去了22年。

對(duì)此,張睿提出了自己的理解,他說,小數(shù)據(jù)是指能夠構(gòu)建可以被企業(yè)真正資產(chǎn)化的客戶數(shù)據(jù),那么之后數(shù)據(jù)該怎么用,有什么價(jià)值,很多企業(yè)包括規(guī)模以上的企業(yè)是不知道的。舉例而言,在農(nóng)牧業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)降陌l(fā)展中,飼料行業(yè)的營(yíng)銷無外乎直營(yíng)或經(jīng)銷商,我們通過發(fā)展經(jīng)銷商來覆蓋中型養(yǎng)殖戶或散養(yǎng)戶,從而達(dá)到銷售飼料的目的。所以,在目前市場(chǎng)環(huán)境下,經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)是個(gè)問題,另一方面,在經(jīng)銷商群體內(nèi),我們能否在新業(yè)務(wù)上借力,并依托于經(jīng)銷商來構(gòu)建新通路,這是一個(gè)需要豐富的數(shù)據(jù)做支撐的美好暢想。

“對(duì)的,其實(shí)這也是背后數(shù)據(jù)”,趙明道,尤其是大企業(yè),所謂的內(nèi)部挖潛其實(shí)主要就是激活資源,越大的企業(yè)未被激活的資源就越多。就像我們泡咖啡,如果就一杯咖啡,放在杯子里面晃一晃就可以了,但如果要泡一壺咖啡,如果沒有東西攪拌,就不可能均勻,而這個(gè)攪拌的東西就相當(dāng)于數(shù)字化管理工具。

“前些年我們集團(tuán)曾提出一個(gè)新三體主義,第一個(gè)是客戶價(jià)值為先,第二是奮斗者為本,第三就是生態(tài)共享。鄧先鋒說,我們下決心要進(jìn)行組織流程調(diào)整,過去傳統(tǒng)直線職能式管理組織肯定是有問題的,特別是面對(duì)如今城市的消費(fèi)品。所以,我們就想到使用數(shù)據(jù)來解決,思考小數(shù)據(jù)怎么來,大數(shù)據(jù)怎么用,這就需要數(shù)字化工具來支撐。比如鐵騎力士在與聚劃算合作的過程中,就發(fā)現(xiàn)晚上兩三點(diǎn),華東華南的訂單特別多,但西部就很少,這就提示我們面對(duì)C端客戶,要通過數(shù)字化工具獲取更精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)來感知客戶的情況。所以,我們就跟紛享銷客來合作,創(chuàng)造這方面的客戶需求價(jià)值。

拯救難過的經(jīng)銷商

—小數(shù)據(jù)背后的大能量

豬料經(jīng)銷商是“最難過”的經(jīng)銷商,為此當(dāng)時(shí)我們啟動(dòng)了合作社。站在經(jīng)銷商的角度,顯而易見,接下來他們是沒有存在價(jià)值的。為什么這么說呢?趙明提出,經(jīng)銷商本身是有4大價(jià)值。第一是資金平臺(tái),過去經(jīng)銷商是需要墊款的;第二是物流平臺(tái),之前可進(jìn)行倉儲(chǔ)和配貨;第三是信息平臺(tái),之前經(jīng)銷商在養(yǎng)殖戶和企業(yè)之間起到上傳下達(dá)的作用;第四是服務(wù)平臺(tái)。但目前來看,養(yǎng)殖戶獲取資金的渠道很多,不止經(jīng)銷商一個(gè)渠道;當(dāng)養(yǎng)殖規(guī)模越來越大時(shí),一般都是廠家直接配送,不再需要經(jīng)銷商中轉(zhuǎn),因此經(jīng)銷商的倉儲(chǔ)和物流平臺(tái)的作用也是遞減的。此外,互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,養(yǎng)殖戶可以通過微信等手段直接跟養(yǎng)殖戶聯(lián)系,信息傳遞非常迅速便捷,信息平臺(tái)的作用也減弱了。隨著散養(yǎng)戶的逐漸消失,家庭農(nóng)場(chǎng)及小規(guī)模養(yǎng)殖場(chǎng)的崛起,經(jīng)銷商的服務(wù)能力也隨之下降。那么,經(jīng)銷商該怎么辦?趙明提出建立合作社,進(jìn)行資源整合、分工協(xié)作。

構(gòu)建行業(yè)生態(tài)

兼容“大而全”和“小而美”

那么小企業(yè)、大企業(yè)面對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的狀態(tài)都是怎樣的呢?張睿說,我非常認(rèn)同一個(gè)結(jié)論,一個(gè)是外部機(jī)會(huì)的獲取,小企業(yè)稱之為靈活性。新的市場(chǎng)環(huán)境下,小企業(yè)要思考如何利用“敏捷的身段”去專注外延增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。但大企業(yè)考慮的不僅要有外延增長(zhǎng),還要有內(nèi)潛增長(zhǎng)。

外延增長(zhǎng)指的是大企業(yè)要順勢(shì)而為,看準(zhǔn)市場(chǎng)機(jī)會(huì),是誰都無法違背的市場(chǎng)宏觀環(huán)境,企業(yè)要對(duì)市場(chǎng)大環(huán)境做出預(yù)判,并做出適合未來宏觀環(huán)境發(fā)展及企業(yè)自身特征相匹配的戰(zhàn)略,這是外部機(jī)會(huì)。此外,對(duì)于大企業(yè)而言,如何抓住并制定戰(zhàn)略,還有很重要的一點(diǎn),就是內(nèi)潛力。企業(yè)戰(zhàn)略需要策略來保駕護(hù)航,策略就是內(nèi)潛力。比如,鐵騎力士今年在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中投入了大筆資金,這便是通過企業(yè)的數(shù)字化經(jīng)營(yíng)來進(jìn)一步構(gòu)建內(nèi)部增長(zhǎng)的潛力,向內(nèi)要效益,要增長(zhǎng)。

對(duì)于小企業(yè)想做產(chǎn)業(yè)的情況,鄧先鋒舉例子說,我們今天在這方面有一些優(yōu)勢(shì),我們打了一個(gè)叫做“楓葉牧場(chǎng)”的主體品牌,建立了新的經(jīng)營(yíng)機(jī)制,目前園區(qū)已經(jīng)入駐了6家企業(yè),這些企業(yè)主要是搞食品,而且在當(dāng)?shù)赜幸欢ǖ钠放朴绊懥褪袌?chǎng)。鐵騎力士在中間充當(dāng)了平臺(tái)的角色,給予這些企業(yè)相應(yīng)的服務(wù),這些企業(yè)也得以成長(zhǎng)和發(fā)展,這便是生態(tài)共享。從另一個(gè)角度解讀,就是鐵騎力士把自身構(gòu)建的資源變成了可以向外輸出的能力,然后其他的生態(tài)企業(yè)可以利用這個(gè)能力,享受平臺(tái)為他帶來的生態(tài)支撐力,從而得到更好的發(fā)展。

對(duì)此,趙明認(rèn)為一個(gè)行業(yè)生態(tài)一定是巨型企業(yè)、大型企業(yè)、中型企業(yè)、小型企業(yè)共存的局面。我們需要很多做得好的大型企業(yè),但同樣有無數(shù)的做得好的“小而美”企業(yè)。“中國(guó)人一直講究天人合一”,董志玲說,我們的大樹底下是允許長(zhǎng)小草的,可以是多樣性的,各方面都可以生存,生態(tài)更加豐富。

專業(yè)的人做專業(yè)的事

鄉(xiāng)村振興離不開農(nóng)牧業(yè)龍頭企業(yè),趙明指出,只有龍頭企業(yè)才能培養(yǎng)出鄉(xiāng)村振興的人才。在探索中,我們發(fā)現(xiàn),“龍頭企業(yè)+合作社+家庭農(nóng)場(chǎng)”是適合中國(guó)農(nóng)業(yè)發(fā)展的一種模式。中國(guó)散養(yǎng)戶之所以落后是有原因的,因?yàn)樗⒉粚I(yè),因此需要將散養(yǎng)戶逐步發(fā)展成為家庭農(nóng)場(chǎng),并讓合作社來支撐它。

合作社的核心是資源整合、分工協(xié)作。而龍頭企業(yè)無論從專業(yè)性還是組織能力上,都有一整套的東西,最重要的是這對(duì)于龍頭企業(yè)來說是“有利可圖”的,比如代養(yǎng)業(yè)務(wù)、合作養(yǎng)殖業(yè)務(wù),是一個(gè)典型的輕資產(chǎn)業(yè)務(wù),能夠迅速依托自身的技術(shù)實(shí)力、資金實(shí)力、人才實(shí)力開展起來。因此,趙明認(rèn)為中國(guó)目前缺幾個(gè)相關(guān)的專業(yè),第一是合作社理事長(zhǎng)專業(yè),第二是合作社輔導(dǎo)員專業(yè),第三是家庭農(nóng)場(chǎng)主專業(yè),第四是家庭農(nóng)莊主專業(yè),第五是特色農(nóng)產(chǎn)品營(yíng)銷專業(yè)。

“一個(gè)人不是全能的,需要專業(yè)的分工”,鄧先鋒說。譬如,大涼山絕大多數(shù)縣都是極度貧困縣,少數(shù)民族比較多,文化知識(shí)相對(duì)貧乏,因此在這里搞養(yǎng)殖就不能教太多東西,要教他們一些容易操作的,比如在育肥上怎么管理。這種合作養(yǎng)殖的模式需要的是配套服務(wù),從飼料、動(dòng)保、防病防疫到生物防疫等技術(shù)服務(wù),甚至是金融配套服務(wù)等,這時(shí)像鐵騎力士之類的有實(shí)力的規(guī)模。企業(yè),搖身一變就成為了另一個(gè)形態(tài)的合作社。

鐵騎力士的騎士學(xué)院不僅是有宏觀的實(shí)驗(yàn)室,還需要更多的專業(yè)來做支撐,它未來的定位是開放的,鄧先鋒介紹道。當(dāng)一個(gè)企業(yè)決定為全社會(huì)培養(yǎng)人才的時(shí)候,它一定會(huì)做的好。

7月21日(周二)20:00

《對(duì)話 ·新增長(zhǎng)》農(nóng)牧專場(chǎng)第三期

《“熱增長(zhǎng)”下的冷思考—內(nèi)化經(jīng)營(yíng)能力》

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