圖1：經(jīng)營分析體系構(gòu)建形式

    近幾年也涌現(xiàn)了一些新興的建設(shè)方式，在建設(shè)某一些項目或過程時也會上下兼顧或首尾兼顧。但是不論自上而下還是自下而上建設(shè)，經(jīng)營分析體系構(gòu)建的基本方法中數(shù)據(jù)都是一樣的，在基于相同數(shù)據(jù)的情況下，數(shù)據(jù)在不同的應(yīng)用層級會有不同的展現(xiàn)形式，在不同的角色定義中，以決策層、管理層、執(zhí)行層為代表的各部門都會有不同的對數(shù)據(jù)觀察的需求：

    決策層更多關(guān)注比較粗略維度的細分，包括企業(yè)KPI指標(biāo)，不需要看太多分析的指標(biāo)；

    管理層更多專注于分析，甚至有自助式的分析，例如Excel數(shù)據(jù)測試表，只需要把指標(biāo)和維度準(zhǔn)備好，就能自行拖拽，根據(jù)自己的思路完成整個分析過程；

    執(zhí)行層對數(shù)據(jù)更多是查詢式的需求，需要簡單、快速了解當(dāng)前所負責(zé)的業(yè)務(wù)版塊反映出來的相關(guān)數(shù)據(jù)的信息和內(nèi)容，這一層可能不具備太多的管理涵義和分析涵義，更多的是需要完成最基本的數(shù)據(jù)供應(yīng)。

    對整個經(jīng)營分析體系建設(shè)過程方法而言，無論是模型還是報表都不是自然形成，而是經(jīng)過逐級梳理，此過程包含兩層梳理方式，首先要結(jié)合整體分析目標(biāo)與利益相關(guān)者，對達標(biāo)驅(qū)動因素、數(shù)據(jù)分析場景進行KPI、即席自主分析、運營優(yōu)化等做第一層處理；其次是實際落地的真正可視化的展現(xiàn)，關(guān)鍵是要實現(xiàn)整個業(yè)務(wù)管理閉環(huán)，通過經(jīng)營分析體系將業(yè)務(wù)利益相關(guān)者與業(yè)務(wù)指標(biāo)的閉環(huán)關(guān)系明確建立起立，這種管理閉環(huán)可能是從粗到細，也可以從整個業(yè)務(wù)實際的流程的循環(huán)形成可視化的結(jié)構(gòu)。

圖2：經(jīng)營分析體系構(gòu)建方法

    亦策經(jīng)營分析體系藍圖

    經(jīng)過十多年無數(shù)業(yè)務(wù)專家以及從業(yè)者的提煉和沉淀，亦策研發(fā)了基于生產(chǎn)制造行業(yè)經(jīng)營分析體系藍圖，幫助制造行業(yè)企業(yè)梳理企業(yè)數(shù)據(jù)應(yīng)用管理脈絡(luò)，推動企業(yè)經(jīng)營分析體系建設(shè)實施落地。

    亦策經(jīng)營分析體系藍圖整個結(jié)構(gòu)從橫向而言，不同的角色有不同展現(xiàn)形式，分為總裁駕駛艙、場景看板、模型體系、報表體系、即席查詢等五個層面。

    總裁駕駛艙：為決策層展現(xiàn)相關(guān)KPI指標(biāo)。

    場景看板：一般有兩種形式，一是在整個部門管理者和部門運營過程中，基于某一業(yè)務(wù)版塊看到的高度匯總的相關(guān)部門的分析的KPI和相關(guān)支持性的指標(biāo)，來實現(xiàn)整個部門業(yè)績的達標(biāo)和驅(qū)動；二是所謂的看板更多的還是在比較公共的場合，利用大型非PC界面屏幕，展現(xiàn)可以開放給公眾環(huán)境下的一些數(shù)據(jù)，比較常見的有流水線車間的生產(chǎn)制造看板以及倉儲物流中的實時提示的看板。

    模型體系：是整個藍圖最主要的核心，在其中羅列了各種分析模型，強調(diào)人與平臺通過操作的交互固化某些管理思路，在這個層級中有了相應(yīng)主題的劃分，主題一般對應(yīng)業(yè)務(wù)版塊。例如在生產(chǎn)制造中的供應(yīng)鏈主題更多關(guān)注研發(fā)、計劃、采購、生產(chǎn)、質(zhì)控、倉儲/物流組成的整個供應(yīng)鏈體系。在模型體系中還橫向融入了SC管理理論，基本按照可靠、響應(yīng)、柔性、成本、資產(chǎn)等五力劃分，對不同主題下的具體模型進行分組，當(dāng)業(yè)務(wù)部門無法提出分析需求，或管理層對具體管理手段不能明確落地，可以基于市面上常見的管理理論做橫向劃分，通過矩陣式的劃分方式，可以理解和估算企業(yè)未來需要的分析模型。

    報表體系：很多企業(yè)上線BI項目后，往往會增加大量分析模型而摒棄以往的報表，因為以往的報表大多是以Excel形式或日常統(tǒng)計的表格來實現(xiàn)，報表和模型的比例一旦失去平衡，可能整個經(jīng)營分析體系就失去了作為數(shù)據(jù)供應(yīng)本職工作的特性，這也是很多企業(yè)BI項目在實施完成以后，但是在實際應(yīng)用過程中業(yè)務(wù)部門應(yīng)用頻率比較少的原因之一。報表體系其實是對整個模型體系實質(zhì)化的補充，也是基層進行快速數(shù)據(jù)查詢和獲取的渠道。

    即席查詢：針對不同主題涉及到的幾乎所有指標(biāo)維度做數(shù)據(jù)集。這種數(shù)據(jù)集的展現(xiàn)形式更多的類似于平時常用的Excel數(shù)據(jù)透視表，不會有任何具體固化的展現(xiàn)形式，而是更多通過鼠標(biāo)拖拉拽的操作，自由組合指標(biāo)和維度，進一步完善前面四個層次所有數(shù)據(jù)供應(yīng)、展現(xiàn)的不足。實現(xiàn)業(yè)務(wù)部門自由發(fā)揮、組合自己的分析思路和理解，不斷完善向上游匯報的通用模板。

    亦策供應(yīng)鏈經(jīng)營分析體系

    亦策針對制造行業(yè)研發(fā)設(shè)計了基于整個供應(yīng)鏈的各個主題下的模型，在全局KPI監(jiān)控分析主題中，以某航空制造企業(yè)全局駕駛艙為例?；诠?yīng)鏈體系，航空行業(yè)根據(jù)民航總局的要求有一套標(biāo)準(zhǔn)的管理方式，即SQCDP管理模式，SQCDP基本代表了民航總局旗下所有航空航天企業(yè)以安全、質(zhì)量、成本、交付、人員為主的五個層面管理體系。在于該企業(yè)項目實施過程中，亦策首先挑選抓代表每一個管理重點的KPI指標(biāo)，同時向下在不同的分項中會有不同基于該KPI指標(biāo)和它的相應(yīng)輔助指標(biāo)的展現(xiàn)，例如在交付層面設(shè)計了銷售和生產(chǎn)產(chǎn)出的數(shù)據(jù)分析，展示在PC頁面駕駛艙和看板的內(nèi)容。與此同時，亦策還為其構(gòu)建了一個整體的管理展示置于大型LED屏幕上，實時提供在周期內(nèi)五個管理方面的KPI變動情況，保持對企業(yè)運營情況的一目了然。

    在某德國企業(yè)的案例中，亦策將整個供應(yīng)鏈計劃管理看板分為兩層，第一層主要是針對整個供應(yīng)鏈高層決策者的一些基本指標(biāo)，包括銷售、庫存、采購交付周期以及供應(yīng)鏈綜合成本等，能反映整個供應(yīng)鏈體系下各方面能力的成長和變化情況；第二層是整個分管部門看板層，將可靠、響應(yīng)、柔性、成本、資產(chǎn)等五力按照實際部門組織劃分進行展開，分管部門管理者從其中獲得結(jié)果型數(shù)據(jù)，從而對運輸、進出口、商務(wù)需求等進行規(guī)劃，完成計劃中部門內(nèi)部KPI的查詢和管控。

圖3：某德國企業(yè)供應(yīng)鏈計劃管理看板

??? 此外，在經(jīng)營分析體系藍圖中，亦策還對制造行業(yè)供應(yīng)鏈中供應(yīng)鏈計劃、研發(fā)分析、生產(chǎn)計劃管理、整體設(shè)備效力OEE、質(zhì)控管理、倉儲管理等各個環(huán)節(jié)設(shè)置了相應(yīng)主題，從根本上推動數(shù)據(jù)在整個價值鏈中的流動性，實現(xiàn)制造企業(yè)產(chǎn)品全生命周期的整體管控和優(yōu)化。

zhangnn

<dfn id="f618z"></dfn>