2004年11月，譚智加入框架傳媒任董事長(zhǎng)—-框架傳媒是國(guó)內(nèi)一家做公寓電梯平面廣告的公司，也是國(guó)內(nèi)開(kāi)發(fā)中高檔公寓電梯平面廣告最早的運(yùn)營(yíng)商之一?？蚣軅髅降竭\(yùn)營(yíng)模式是，在中高檔住宅區(qū)內(nèi)的電梯和公共空間安裝配置框架，并把框架空間出售給廣告客戶。

電梯平面廣告行業(yè)的門檻低，行業(yè)的集中度不高，所涉足的公司多，品牌雜。2005年之前，較大規(guī)模的同行業(yè)公司除了框架傳媒之外，還有朗媒傳播、陽(yáng)光加信、信誠(chéng)四海、廣州圣火等十幾家。這種環(huán)境就造成了此行業(yè)內(nèi)鮮有明顯領(lǐng)先者，而同業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也處于一種膠著狀態(tài)。

提到了公寓電梯平面廣告業(yè)務(wù)，自然會(huì)想到江南春執(zhí)掌下到從事樓宇視頻廣告的分眾傳媒。

2005年3月，譚智對(duì)江南春說(shuō)：計(jì)劃將北京、上海、廣州、深圳四地的多家電梯海報(bào)公司整合成一家，并將其整合上市。江南春聽(tīng)后一笑置之，認(rèn)為這幾乎是一個(gè)不可能完成的任務(wù)。

其實(shí)，譚智在與江南春見(jiàn)面之前已經(jīng)開(kāi)始了運(yùn)作。2005年1月份，譚智與漢能投資、IDGVC及部分私人投資者一起，開(kāi)始借助資本力量進(jìn)行行業(yè)整合。2005年2月至9月份，僅僅8個(gè)月之內(nèi)，框架傳媒并購(gòu)了全國(guó)所有8家主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司，從而使得框架傳媒在業(yè)內(nèi)占據(jù)了90%以上到市場(chǎng)份額。2005年10月份，框架傳媒以1.83億美元到價(jià)格整體出售給分眾傳媒（分眾傳媒于2005年7月13日在美國(guó)納斯達(dá)克上市）—-被認(rèn)為是不可能完成的任務(wù)，被完成了。

現(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)看一下譚智在2005年1月份制定的收購(gòu)進(jìn)度表：

“2005年2月是中國(guó)傳統(tǒng)春節(jié)，春節(jié)過(guò)后就開(kāi)始洽談收購(gòu)，到7月份收購(gòu)結(jié)束，然后進(jìn)行內(nèi)部整合，10月份進(jìn)行第一輪融資，解決公司到資金問(wèn)題，2006年的第二季度開(kāi)始做上市準(zhǔn)備工作，在2006年底之前上市。”

這份時(shí)間表也許過(guò)于激進(jìn)，但在譚智看來(lái)自己已經(jīng)偏于保守。

按照譚智當(dāng)時(shí)的計(jì)劃，共收購(gòu)6家公司，3個(gè)月到運(yùn)作周期。具體就是：每個(gè)星期談一到兩家，下一個(gè)星期再談一到兩家，6家公司平均每家談4次，每次大概談上半個(gè)小時(shí)，一共需要12個(gè)小時(shí)和24次談判。

譚智的策略是重點(diǎn)突破第一家。第一家的談判成功了，就可以了解和總結(jié)整合談判所需要經(jīng)過(guò)的流程、具體條款以及發(fā)現(xiàn)潛在到問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)。在譚智與其他幾家公司談收購(gòu)的時(shí)候，他秉持著一個(gè)細(xì)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)，即在談判的過(guò)程中用“整合”這個(gè)詞，而不是“收購(gòu)”。

一著棋動(dòng)，全盤棋活。到2005年7月份，歷時(shí)6個(gè)多月，框架完成了對(duì)8家企業(yè)的“整合”。

如果忌諱說(shuō)“收購(gòu)”而用“整合”來(lái)代替，是一種談判策略的話。那么，在2005年7月份之后的日子里，譚智就要對(duì)新框架進(jìn)行真正的整合了。按照譚智的設(shè)想，從2005年7月份開(kāi)始到12月份，半年的時(shí)間都是整合調(diào)整階段，一是整理市場(chǎng)，二是整理公司。整合階段的主要任務(wù)確定為建立系統(tǒng)、創(chuàng)造業(yè)界、降低成本三大方向。

首先是對(duì)新框架下員工的整合。在人事安排方面，譚智采取的策略是：基本上完整保留整合過(guò)來(lái)的公司組織架構(gòu)和員工，對(duì)于一個(gè)城市有兩家并購(gòu)的公司，每個(gè)城市整體上保留一家，而另一家公司的管理層整體出局，這樣就在未來(lái)的和作中減少了沖突。

下一個(gè)要整合的就是企業(yè)文化，這個(gè)被一些人看來(lái)有些“務(wù)虛”和“不著調(diào)”的因素。經(jīng)過(guò)激烈討論，最后把新框架的企業(yè)文化核心濃縮為“和諧、高效、執(zhí)著、務(wù)實(shí)”。所確定的這個(gè)文化核心成為整合框架團(tuán)隊(duì)的重要指導(dǎo)原則。

整合給新框架帶來(lái)的最顯而易見(jiàn)的，是銷售價(jià)格的提升與物業(yè)樓盤價(jià)格的下降。新框架整合完成后，廣告銷售價(jià)格統(tǒng)一了起來(lái)，惡意殺價(jià)的現(xiàn)象不復(fù)存在，不在是大家在一片“紅海”中拼得你死我活。另外，物業(yè)資源的價(jià)格下降，使得框架可以專注于提升產(chǎn)品的客戶價(jià)值，拓展優(yōu)質(zhì)客戶群體，這樣，客戶資源就越來(lái)越健康和豐富，而框架的品牌價(jià)值也在一同增長(zhǎng)。

框架收購(gòu)（“整合”）的過(guò)程是不可復(fù)制的，是拓展的一片藍(lán)海。

wangziyi