投資者敦促IBM退出芯片業(yè)務(wù)，但IBM是不會這么干的。IBM認為，先進的芯片技術(shù)對于保持在服務(wù)器領(lǐng)域的優(yōu)勢是至關(guān)重要的。但是，它顯然必須進行一些變革。

      這也是凱利向IBM位于紐約East Fishkill的芯片工廠派遣10名官員的原因。凱利表示，現(xiàn)在是需要制訂新戰(zhàn)略的時候了。IBM需要與主要盟友共享其先進的芯片研究成果。

      IBM已經(jīng)有了一些以改進芯片設(shè)計和制造為目的的盟友。一些合作伙伴已經(jīng)在要求進行更深入的合作，其中包括與IBM研究院的科學(xué)家之間的合作。

      IBM芯片部門負責(zé)研發(fā)的伯納德說，我們能夠想像得到十年的研究成果被剽竊是怎樣的一個惡夢。

      在經(jīng)過二個小時的激辯后，凱利取得了勝利。IBM已經(jīng)與9家合作伙伴建立了所謂的芯片研發(fā)方面的“開放產(chǎn)業(yè)鏈”。IBM的9家合作伙伴包括AMD、索尼、東芝、飛思卡爾、Albany Nanontech。

      IBM合作伙伴已經(jīng)投入了10多億美元擴展IBM的技術(shù)、購買最新的芯片制造設(shè)備。但同樣重要的是，它們也提供了人才，其中包括在East Fishkill工廠工作的250多名科學(xué)家和工程師。IBM的芯片業(yè)務(wù)也因此走向了繁榮，即使在目前的芯片產(chǎn)業(yè)低潮期，它仍然有盈利。

      IBM正在改變其創(chuàng)新的方式。當(dāng)IBM仍然是獨立搞研發(fā)的忠實信徒時，如果一項技術(shù)不是由IBM開發(fā)的，就被認為不夠好。IBM表示，無論一家機構(gòu)多大，其外部的聰明人總是比內(nèi)部多，因此，IBM在積極地吸引研發(fā)合作伙伴。IBM的CEO帕米薩諾說，在進行合作時，我們就成了最具創(chuàng)造性的公司。

      在一個競爭激烈的時代，公共創(chuàng)新是重要的。

      IBM邀請外部廠商加入，開放創(chuàng)新過程的決策反映了目前企業(yè)戰(zhàn)略中最迷人的概念之一。許多大公司都認為，要在21世紀(jì)成功，就要求與其它公司━━甚至個人研究人員合作，創(chuàng)建一個所謂的創(chuàng)新合作。

      Forrester Research分析師納維說，這些網(wǎng)絡(luò)使企業(yè)能夠無縫地編織內(nèi)、外部的創(chuàng)新能力，實現(xiàn)利潤最大化，加速在市場上推出產(chǎn)品的過程。

      企業(yè)不再簡單地相互競爭，現(xiàn)在，相互競爭的是創(chuàng)新聯(lián)盟，BT Group、Boeing、EliLilly、寶潔、IBM就是這樣的例子，它們都修改了自己的策略，擴大與外界的合作。Forrester估計，盡管大多數(shù)大公司都了解創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，但只有約20%-30%在進行相關(guān)試驗，只有5%付諸實踐。

      在協(xié)作創(chuàng)新方面沒有一成不變的模式。策略咨詢顧問表示，最有效的方法是解放思想。一些公司將產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)商改造得更有價值了━━如何設(shè)計產(chǎn)品及其零件的創(chuàng)意庫。例如，波音利用一個全球性的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)完成其新的787 Dreamliner客機的許多詳細設(shè)計工作。

      其它一些公司則忙于向個人和新創(chuàng)公司尋求有價值的新創(chuàng)意。英國的BT

      Group在印度、中國、硅谷都部署了技術(shù)探子，發(fā)現(xiàn)有價值的創(chuàng)新技術(shù)，并將它們應(yīng)用在自己的業(yè)務(wù)中。

      另一種方法：整合多家公司，擴大它們的競爭優(yōu)勢。二十多年來企業(yè)一直在這樣做，但現(xiàn)在的聯(lián)盟方式已經(jīng)有所不同。它們越來越全球化了，而不再只局限于一個國家。

      1987年，受到沉重打擊的美國芯片廠商建立了一個研發(fā)聯(lián)盟━━sematech，反擊日本在芯片產(chǎn)業(yè)日益增長的力量。目前，sematech已經(jīng)有了二家日本成員。另一個變化：不同公司的科學(xué)家之間的合作比以往更密切了，他們通常共享創(chuàng)意和 知識產(chǎn)權(quán)。 0

      這種方法已經(jīng)獲得了一些成果。波音將在市場上推出787 Dreamliner的時間縮短了12個月；通過Connect+Develop計劃，寶潔將研發(fā)效率提高了60%；自2002年以來，與外部廠商在創(chuàng)新項目上的合作已經(jīng)為BT Group帶來了10億美元的收入。

      7年前，IBM設(shè)在紐約Hudson Valley的工廠處于停產(chǎn)狀態(tài)。目前，它已經(jīng)重新開始生產(chǎn)了，這要感謝IBM的聯(lián)盟策略。

      要使這座占地面積20萬平方英尺的工廠復(fù)產(chǎn)需要44億美元資金，IBM與其合作伙伴分擔(dān)了這一巨額成本。IBM系統(tǒng)和技術(shù)集團的總經(jīng)理威廉姆說，這筆成本超過了我們的預(yù)期。

      合作伙伴分攤投資成本使得IBM購買了許多先進技術(shù)，工廠生產(chǎn)實現(xiàn)了自動化。工程師和研發(fā)科學(xué)家在不斷地監(jiān)視著生產(chǎn)過程中的每一個步驟，對生產(chǎn)過程進行調(diào)整或試驗，提高每塊晶圓片上的芯片產(chǎn)量。在大多數(shù)芯片工廠中，不是制造商員工的工人通常會穿不同顏色的衣服，以區(qū)別他們的身份。

      但在IBM位于East Fishkill的工廠卻不是這樣，所有的科學(xué)家和工程師━━IBM的2000名員工和數(shù)百名合作伙伴的員工都穿著完全相同的白色衣服。他們在一起密切合作，而不論是誰支付他們的薪水。

      有時是IBM的員工領(lǐng)導(dǎo)一個團隊，有時團隊的負責(zé)人則是AMD或飛思卡爾的員工。AMD在這家工廠的最高管理人員約翰表示，我們并非各自為政，而是你中有我、我中有你。

      在一個新制造工廠和先進研究非常昂貴的業(yè)務(wù)中，合作幾乎是必要的。只有英特爾和少數(shù)幾家巨頭才具有單干的能力。制造芯片的成本有多高？建設(shè)一座新芯片制造廠的成本在40億美元以上，另外還有在設(shè)計、材料、制造工藝方面的研究。芯片產(chǎn)業(yè)銷售收入的增長速度只有6%，而研發(fā)成本卻在以平均每年12%的速度增長。vlsi

       Research的CEO丹表示，研發(fā)成本正在困擾著芯片廠商。協(xié)作能夠節(jié)省數(shù)十億美元的成本。丹估計，IBM芯片聯(lián)盟通過協(xié)作已經(jīng)節(jié)約了20-40億美元的研發(fā)成本。In-Stat估計，IBM聯(lián)盟在未來3年中將再節(jié)約70億美元。

       協(xié)作創(chuàng)新的優(yōu)點顯而易見，缺陷也是顯而易見。想一下讓一家公司的研究人員從事一個項目有多困難，現(xiàn)在再將這一難度擴大3-5倍。誰負責(zé)項目的管理？誰擁有知識產(chǎn)權(quán)？

       加州大學(xué)伯克利分校Haas商學(xué)院的經(jīng)濟學(xué)教授勞拉說，復(fù)雜就復(fù)雜在控制和目標(biāo)分散的風(fēng)險上。另一個大問題是共同開發(fā)的知識產(chǎn)權(quán)。如果以后聯(lián)盟散了，如何解決這些問題也是一個問題。

      專家表示，成功的秘訣就在于在一開始就制訂共同的目標(biāo)和規(guī)則，然后，合作伙伴應(yīng)當(dāng)建立日常合作的規(guī)程，其中包括確定哪些問題是可以隨意討論的？哪些問題會受到限制？

      一家公司在業(yè)務(wù)中整合合作伙伴并不意味著它無須改變自己的運行方式。寶潔的CEO拉福利曾經(jīng)設(shè)定了向外界尋求半數(shù)創(chuàng)新的目標(biāo)，負責(zé)這項工作的人意識到，公司需要建立一個外聯(lián)部門，甄別創(chuàng)新并將創(chuàng)新回饋給寶潔。由200多人組成的這一團隊每年為公司獲得2500多項創(chuàng)新。咨詢廠商4inno的拉利說，企業(yè)必須建立一個內(nèi)部部門，消化所有的創(chuàng)新。

      在有些情況下，為了避免沖突，企業(yè)通常會將目標(biāo)定在他們愿意共享的基礎(chǔ)研究，甚至是與對手合作。這種方法正在開始在制藥產(chǎn)業(yè)流行。Lilly和其它制藥廠商已經(jīng)在合作研究“Lilly”，在這一研究取得成果后，每家制藥廠商可以獨立地開發(fā)相關(guān)藥物。

      創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)有時也會失敗，最常見的原因是企業(yè)利益的分歧。今年早些時候Crolles2芯片聯(lián)盟中的三家合作伙伴分道揚鑣就是這種情況。荷蘭的nxp

      Semiconductors首先退出，然后是飛思卡爾和意法半導(dǎo)體。

      這三家公司的利益有分歧。意法半導(dǎo)體的首席戰(zhàn)略官員安德里亞斯說，合作伙伴就象是室友，如果一個人3點起床，而另外一個人7點起床，二個人就會有矛盾。

     Crolles2分崩離析，意法半導(dǎo)體、飛思卡爾迅速加入了IBM的芯片聯(lián)盟就說明了這一點。尤其是飛思卡爾，加入了IBM5個芯片聯(lián)盟中的3個。原因是：飛思卡爾已經(jīng)發(fā)現(xiàn)IBM在管理這類聯(lián)盟方面越來越老練了。飛思卡爾的副總裁格雷格說，這并非是IBM首次建立這樣的聯(lián)盟，它在這方面有許多經(jīng)驗。

     IBM的成功來之不易。它早期的一些合作項目并不順利。在1990年代，IBM與德國的英飛凌、日本的東芝組建了一家合資企業(yè)聯(lián)合開發(fā)內(nèi)存技術(shù)，但它們的民族文化和企業(yè)文化卻存在沖突。東芝的工程師指責(zé)IBM的員工向他們隱藏資料。

     技術(shù)人員勇于直面他們之間的差異，制訂了相互合作的更好方法。在IBM，人們通常通過公開討論問題的方式達成決議；東芝的工程師更習(xí)慣看演示、閱讀報告，然后作出決策。IBM缺乏相關(guān)報告使得日本工程師懷疑IBM向他們隱瞞了相關(guān)資料。解決方案是：指派人在會議上作記錄，然后發(fā)表報告。

     這些日子IBM的經(jīng)理對于文化問題尤其敏感。IBM的一名項目經(jīng)理馬克什表示，通常情況下，在群組討論時，東芝的工程師在說“是”時，只是表示他們理解了提案，而并不表明他們同意提案的內(nèi)容。然后，他們會表明他們真正的想法。

     相互尊重也是使這類聯(lián)盟成功的關(guān)鍵。當(dāng)IBM、AMD、索尼、東芝聯(lián)合開發(fā)低阻抗金屬柵極技術(shù)時，每家公司都貢獻出了自己的技術(shù)。例如，IBM擅長設(shè)計實驗，驗證該聯(lián)盟的理論。

     IBM及其合作伙伴能夠使用最新的芯片制造設(shè)備和工藝，這使得它們與不能獲得這些工藝的公司相比取得了巨大的領(lǐng)先優(yōu)勢，這使得該聯(lián)盟的成員有機會挑戰(zhàn)英特爾。

     IBM與Albany Nanotech、AMD、飛思卡爾的聯(lián)盟已經(jīng)取得了預(yù)期的成功?，F(xiàn)在，IBM已經(jīng)擴大了其創(chuàng)新鏈，使之包括芯片材料供應(yīng)商、 化工廠商、芯片設(shè)計軟件廠商。凱利預(yù)測說，這一模式不僅僅會存在下去，還會日趨繁榮。

多易