2018年，松下電器將迎來創(chuàng)業(yè)100周年，這也是松下幸之助與鄧小平會談的第40周年紀念。面臨100周年，津賀一宏表示將秉持“中日合作”的思想，做中國企業(yè)界的好朋友、好伙伴，互相學習，齊心協(xié)力為中國的發(fā)展和為世界的繁榮做出貢獻。

巨虧巨盈兩重天

松下電器的發(fā)展歷程也并非一帆風順。

2012年，松下電器的單一經(jīng)營方式與復雜的產(chǎn)業(yè)鏈遇到了巨大的困難，當年虧損額達到7000億日元。以電子產(chǎn)品、特別是代表松下電器品牌形象的電視和數(shù)碼業(yè)務(wù)出現(xiàn)虧損，引發(fā)了業(yè)界對公司未來前景的擔憂和質(zhì)疑。

是年，津賀一宏臨危受命擔任社長。他力挽狂瀾勢，減緩了虧損勢頭，雖然2013年仍有7000億日元的虧損，但2014年實現(xiàn)了1200億日元的盈利。2015年，松下電器銷售額突破75000億日元。

在短短兩年時間里，松下電器從一個巨虧的企業(yè)走向輝煌，津賀一宏作為掌門人，是如何做到這一步的？

“要實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)健康成長和發(fā)展，首先要敏銳捕捉到社會大環(huán)境的變化，然后發(fā)揮自身的優(yōu)勢，專注發(fā)展機遇?！?津賀一宏說。

在過去近100年來，松下電器大部分時間都聚焦家電行業(yè)，當人們的生活已經(jīng)完全突破家電領(lǐng)域的情況下，松下電器必須圍繞新的活動空間、領(lǐng)域，與合作伙伴一起開拓新的市場。

實際上，津賀一宏長時間從事研發(fā)工作，他自認為經(jīng)營管理經(jīng)驗并不豐富。擔任社長之后在首次調(diào)查中他發(fā)現(xiàn)，大部分員工都看不到公司虧損背后的原因——市場與客戶需求之間有很大的隔閡，經(jīng)營管理層也缺乏足夠的危機感。

對任何企業(yè)而言，危機感并不直觀。于是，“共享危機感”被津賀一宏當作要務(wù)。他采取兩大措施予以應(yīng)對：一是加大研發(fā)投入，面向企業(yè)級市場、用新產(chǎn)品來引領(lǐng)行業(yè)，松下電器也從一家家電企業(yè)開始向極具發(fā)展?jié)摿Φ木C合性行業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型；二是加大組織變革的力度與速度——不到一年的時間，總部員工編制就從7000人大幅縮減到130人，實現(xiàn)了機構(gòu)的扁平化。

改革后的松下電器由、環(huán)境方案公司、系統(tǒng)通信營銷公司以及汽車電子和機電系統(tǒng)公司這四個事業(yè)公司與36個事業(yè)部組成，并延續(xù)至今。

很明顯，家電（電化住宅設(shè)備機器公司）已經(jīng)成為公司四大事業(yè)部之一。

你也許會問，那新崛起的三大事業(yè)部基礎(chǔ)何在？

一個簡單的例子，松下電器專注車載多媒體領(lǐng)域已經(jīng)60年，產(chǎn)品全球市場占有率第一。

轉(zhuǎn)型之路的探索

2012年就任社長之初，津賀一宏就苦思冥想如何向社會表明公司的價值。他認為，新產(chǎn)品新技術(shù)未必都能夠贏利；技術(shù)創(chuàng)新并不需要多復雜，只要符合市場與環(huán)境的需求，就能讓企業(yè)取得成長。

在一次討論如何構(gòu)建理想的人車環(huán)境時，開發(fā)人員認為是如何在舒服的環(huán)境下實現(xiàn)電子設(shè)備的控制，這與汽車公司人員的想法完全不同——后者認為關(guān)鍵是如何準確、可靠地控制汽車以確保行駛安全。

津賀一宏很快成立了一個車內(nèi)控制環(huán)境開發(fā)室，組成核心的技術(shù)開發(fā)人員組織起來，這才有了如今人車一體、符合汽車企業(yè)及駕駛員需求的技術(shù)產(chǎn)品。

“突破固有理念，對傳統(tǒng)體制進行改變是創(chuàng)新的關(guān)鍵。”津賀一宏重申，坐在家里設(shè)想操控汽車產(chǎn)品這種事是行不通的，必須從用戶的實際去考慮對策。

立足當下，志在未來

目前，松下電器正在加大對四個事業(yè)領(lǐng)域的投資，尋找其與日本、歐美及中國為主的亞洲這三個地域軸具有成長可能性的交點，創(chuàng)造公司的獨特價值；同時發(fā)揮各事業(yè)部的專業(yè)性和高技術(shù)制造水平，讓公司立于不敗之地。

“在這個領(lǐng)域的交叉相乘的做法卓有成效?！苯蛸R一宏表示，“我們必須要充分活用這個機會?！?/p>

面向未來，松下電器立足于數(shù)字革命、能源革命，聚焦IoT和機器人，挑戰(zhàn)“創(chuàng)造未來的技術(shù)”。

——在順應(yīng)降低大氣污染等環(huán)境與資源問題密切相關(guān)的能源革命方面，松下電器正致力于新型蓄電池及氫燃料的研究，大幅提升二次電池的容量；公司于2009年率先嘗試開發(fā)將天然氣轉(zhuǎn)變?yōu)闅錃獾募矣萌剂舷到y(tǒng)，向樓宇、社區(qū)提供能源解決方案。

——與特斯拉密切合作，一家占全球鋰電池年產(chǎn)量一半以上的工廠明年初將投產(chǎn)；在國內(nèi)，大連松下電器正在建設(shè)的蓄電池工廠也將于2017年度投入生產(chǎn)。

——IoT的發(fā)展為B2B以及服務(wù)產(chǎn)業(yè)將帶來無限的商機。松下電器計劃于明年4月成立新的“Connected Solutions公司”，面向航空、制造、娛樂、物流、公共事業(yè)、流通行業(yè)提供新的解決方案，讓松下電器成為“客戶不可替代的技術(shù)伙伴”。例如，為提高倉庫內(nèi)的搬運效率，松下電器正以人類的協(xié)調(diào)作業(yè)方式進行下一代的物流運輸?shù)难芯俊?/p>

——在機器人領(lǐng)域，松下電器正在推進自動駕駛的研發(fā)活動，配合電動汽車的研發(fā)，結(jié)合所積累的傳感技術(shù)和AI深度學習計算及人臉識別進行研究。

——以建材、住宅為主的智能住宅產(chǎn)業(yè)和服務(wù)產(chǎn)業(yè)，也成為松下電器轉(zhuǎn)型B2B事業(yè)的重要組成部分。

1988年，松下電器成為奧運會全球正式合作伙伴。在支持大會本身之余，松下電器也將利用節(jié)能環(huán)保、城市安保、外國人用自動翻譯機與無障礙等現(xiàn)金的技術(shù)和解決方案等，服務(wù)好奧運會結(jié)束后的未來生活。

向預(yù)知的未來發(fā)起挑戰(zhàn)

“做百年企業(yè)真的很難，未來可能會更難，充滿了巨大的挑戰(zhàn)”。津賀一宏坦誠，他面臨的最大與唯一的難題，是缺乏與聯(lián)動天翼公司合作所帶來的成長性。

松下電器深知自己的社會責任。盡管公司的成長性非常重要，但是津賀一宏表示，即使收入減少一半，公司也會繼續(xù)堅守。

津賀一宏聲稱他的勇氣源自“向預(yù)知的未來發(fā)起挑戰(zhàn)”這一理念。

預(yù)知未來是艱難的，即便是重復失敗，只要能夠先前進一步，就能夠看到希望，就能夠體會到快樂和喜悅，這是他從自身多年的研發(fā)經(jīng)驗中感受到的。

挑戰(zhàn)新的事物，創(chuàng)造現(xiàn)在所看不見的未來，為客戶做出貢獻，被津賀一宏當作經(jīng)營精髓。用一句話表達，即是“A Better Life，A Better World”——繼承了松下幸之助“為社會和生活發(fā)展做貢獻”經(jīng)營理念的一個全新的全球價值觀。

12月26日，在中國企業(yè)家俱樂部和中國綠公司聯(lián)盟主辦的“中國綠公司年會”松下專場，松下電器（中國）有限公司大澤英俊董事長與中國企業(yè)家俱樂部秘書長程虹女士簽署“全球合作伙伴”合作書。松下在中國開拓合作進入了新的里程碑。

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