在一系列的經(jīng)營改革和戰(zhàn)略投資轉移后，日立似乎恢復了元氣。然而談及中國，“最大的挑戰(zhàn)是，怎樣將日立在日本的業(yè)務都復制到中國來”，日立集團最高管理機構董事執(zhí)行委員會成員中西宏明如是說。
在過去的幾十年的積累中，日立主要集中在傳統(tǒng)的基礎建設和電力、能源以及家電領域，而日立集團的銷售和利潤構成早已轉移到IT事業(yè)部?！皞鹘y(tǒng)業(yè)務要進一步鞏固客戶合作伙伴關系，并提高收益率和現(xiàn)金流；而新興的IT和醫(yī)療系統(tǒng)，則要加大投資，擴大生產(chǎn)，爭取成為下一個增長引擎；家電領域則需要重振品牌的尖端競爭力?！鼻f山介紹說。利潤源的變化勢必帶來產(chǎn)業(yè)布局的調整，日立全球正在不動聲色地進行一場產(chǎn)能轉移運動。
“任何產(chǎn)能擴張或者轉移都不只是一個技術轉移的問題，這過程還牽涉到流程再造的運動。例如我們把美國工廠的一部分生產(chǎn)項目轉移到這里，那么這里的工廠的原有一些項目必須轉移到其他公司去，也就是要尋找下家。這就類似打棒球，存在著‘發(fā)球者和接球者’”，對于這種產(chǎn)能擴張和轉移，日立環(huán)球存儲科技有限公司副總裁德克?托馬斯有著他個人獨特感觸。現(xiàn)年48歲的他全程參與了IBM與日立硬盤業(yè)務的合并，同時負責日立環(huán)球存儲的業(yè)務拓展和戰(zhàn)略規(guī)劃。
日立環(huán)球存儲在2003年1月成立，隨即在8月宣布將其大部分磁盤組件的生產(chǎn)業(yè)務由美國加州的圣約瑟及日本小田園遷至中國深圳；10個月后，日立存儲又宣布將在深圳興建“超級硬盤生產(chǎn)中心”。
事實上在進行產(chǎn)能轉移前，日立環(huán)球存儲做過一個詳盡復雜的產(chǎn)能調研。項目一設立，日立內(nèi)部就組成一個跨職能的團隊，一共有幾十人，幾乎所有的日立職能部門都牽涉在內(nèi)，有財務，生產(chǎn)、銷售、市場、知識產(chǎn)權等等；而且這還是一個多元文化的團隊，因為來自世界不同區(qū)域的員工。
在研究小組成立后，他們做的第一件事是確定整個集團現(xiàn)有的產(chǎn)能和集團的戰(zhàn)略發(fā)展方向之間的差異，并明確這個研究就不僅局限于磁盤這單個項目，而是著眼于所有的零部件5年內(nèi)的的發(fā)展情況。在這個大方向確定后，調研小組開始立項進行“地域風險研究”，內(nèi)容包括中國的政治風險研究，地區(qū)發(fā)展情況研究，包括人才儲備、供應鏈等等細節(jié)。
“歷時三個多月，我們的最終的調研結論是：產(chǎn)能是一定要增加的，而且要放在亞洲。接下來我們必須在亞洲的候選地方中做出選擇，綜合考慮今后整體的發(fā)展，最后我們選中中國。再接下來就是落實到具體的中國的某個城市，最終選擇了深圳。”對于整個程序的最終幾個環(huán)節(jié)，德克只是草草幾句話帶過，事實上，在選定深圳前，日立存儲考量了以下四個因素：此前IBM在此地生產(chǎn)的經(jīng)驗；當?shù)卣闹С?；本地供應鏈的相對完善；是南中國有很多消費電子公司。
IBM在深圳原有兩家生產(chǎn)公司，一家是海量存儲，它在深圳已經(jīng)運作9年了；另一家是1997年成立的IBM數(shù)據(jù)產(chǎn)品公司，也就是現(xiàn)在的日立環(huán)球存儲科技(深圳)有限公司的前身。這兩家公司為日立環(huán)球存儲積累了豐富的當?shù)厣a(chǎn)的經(jīng)驗；同時還可讓日立接手IBM硬盤業(yè)務后，坐享IBM硬盤原有的客戶和供應商，有著相對完善的供應鏈。而珠三角活躍的消費類電子產(chǎn)品公司，更是促使日立環(huán)球存儲落戶深圳的重要因素。“中國的消費類電子產(chǎn)品市場也正在迅速增長，許多公司不僅把這類產(chǎn)品的生產(chǎn)中心和設計中心都搬到中國來。這將是我們接下來關注的一個重點?！痹谡劶八坪鹾荛_朗的市場前景時，德克掩飾不住臉上得意的神色。
在一份關于產(chǎn)能研究的完整的調研報告被呈送給日立的決策者時，調研小組的使命結束，這個跨職能部門的臨時團隊化整為零。在報告上，調研結果的一部分建議是：日立環(huán)球存儲將用三年的時間將美國加州的圣約瑟及日本小田園的部分產(chǎn)能遷至中國深圳，轉移產(chǎn)生的費用，預計是2億美元。
