一個(gè)“孩子”，曾是人人夸贊的“優(yōu)等生”，短短幾年之間，竟退變成前途渺茫的“落后生”，以至于在8歲時(shí)就遭到遺棄。
 
它就是“紅孩子”。從2004年開始，憑借DM（目錄銷售）直銷母嬰用品業(yè)務(wù)，它迅速躥紅，后來(lái)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，產(chǎn)品線橫向擴(kuò)張至化妝品、食品等家庭消費(fèi)品，卻從此舉步維艱。9月25日，蘇寧在南京總部召開新聞發(fā)布會(huì)，宣布以6600萬(wàn)美元全資收購(gòu)紅孩子。
 
在當(dāng)天的發(fā)布會(huì)上，一個(gè)值得注意的細(xì)節(jié)是，紅孩子的VC股東們無(wú)一人出席。此前它共進(jìn)行過(guò)四輪私募融資，總額為8000萬(wàn)美元，北極光創(chuàng)投、NEA和凱旋創(chuàng)投是紅孩子的主要投資方，共持有60%以上的股權(quán)。集體缺席或許表明，對(duì)它們來(lái)說(shuō)，6600萬(wàn)美元的售價(jià)，并不是一個(gè)值得驕傲的回報(bào)。
 
事實(shí)上，在那之前兩個(gè)月，蘇寧即將收購(gòu)紅孩子的傳言已經(jīng)滿天飛。那時(shí)候，李陽(yáng)就不斷收到朋友們的電話和短信，祝賀他接下來(lái)會(huì)有不錯(cuò)的收益。李陽(yáng)是紅孩子創(chuàng)始人之一。2008年底，他中途離開了紅孩子，并套現(xiàn)了少量股權(quán)，對(duì)價(jià)是幾百萬(wàn)元人民幣。
 
直到目前，李陽(yáng)“還算是紅孩子最大的個(gè)人股東之一”。但他沒(méi)有被告知，自己在紅孩子的剩余股權(quán)還能帶給他多少收益。很明了的是，即便是那些擁有“優(yōu)先清算權(quán)”的VC，也可能收不回全部的本錢。
 
“我最郁悶的是，如果這個(gè)企業(yè)是在我手里做敗的，我把VC的錢揮霍了，最后企業(yè)賣了，我一分錢也拿不到，我也甘心。但在我走的時(shí)候，這個(gè)企業(yè)已經(jīng)做得相當(dāng)牛了，基本上做到了中國(guó)第一了。在零售行業(yè)，你想把企業(yè)做好挺難，但你要把企業(yè)做敗更難（現(xiàn)在有人做到了）。”10月中旬，在接受本刊記者采訪時(shí)，電話那頭的李陽(yáng)，語(yǔ)氣有些激動(dòng)。
 
不難理解李陽(yáng)的“心有不甘”。2004年，紅孩子以“目錄+網(wǎng)絡(luò)”的方式，開始涉足母嬰用品零售時(shí)，劉強(qiáng)東剛剛注冊(cè)了“京東商城”域名，當(dāng)當(dāng)也才獲得第二輪融資。2008年李陽(yáng)離開時(shí)，紅孩子依然與京東、當(dāng)當(dāng)營(yíng)收規(guī)模相當(dāng)，分別為10億、13.2億和7.6億元，一度被外界稱為垂直電子商務(wù)市場(chǎng)的“三駕馬車”。
 
不過(guò)，今天的紅孩子與京東、當(dāng)當(dāng)，已經(jīng)明顯不在同一量級(jí)了。據(jù)蘇寧的公告，2012年，紅孩子營(yíng)收預(yù)計(jì)將為10億至10.5億元，而后兩者2011年的營(yíng)收，就已分別達(dá)309 億和36億元。而當(dāng)年同樣以目錄直銷母嬰用品起家，并與紅孩子直接競(jìng)爭(zhēng)過(guò)的愛(ài)嬰室，2012年7月已遞交了在深交所上市的申請(qǐng)。
 
在同行、供應(yīng)商以及李陽(yáng)眼里，蘇寧以6600萬(wàn)美元收購(gòu)紅孩子“是個(gè)不錯(cuò)的價(jià)格”，甚至有人認(rèn)為蘇寧“買貴了”。“我們替紅孩子感到惋惜，已經(jīng)是兩三年前的事了。”一個(gè)紅孩子曾經(jīng)的奶粉供應(yīng)商駱啟迪（化名）對(duì)本刊記者稱。
 
回憶起2008年之前的紅孩子，一位離職員工用“鮮花著錦，烈火烹油”來(lái)形容其盛景，但讓她驚訝的是，轉(zhuǎn)眼間就“呼剌剌似大廈傾”了。命運(yùn)如此沉浮背后，紅孩子經(jīng)歷了什么？到底是誰(shuí)，扼殺了這個(gè)曾經(jīng)的電商希望之星？
 
 
 

2003年，王爽在北京開了一家母嬰用品零售店，很快就實(shí)現(xiàn)了盈利。這讓王爽格外驚喜。她開始與丈夫李陽(yáng)分享起做“目錄銷售”的想法，后者是軍人出身，那時(shí)正在經(jīng)營(yíng)一家廣告公司。2004年春節(jié)剛過(guò)，李陽(yáng)就完成了“目錄直銷母嬰用品”的市場(chǎng)調(diào)查和商業(yè)計(jì)劃書的撰寫，3月份，他就關(guān)掉了自己的廣告公司，與三個(gè)朋友一起成立了紅孩子。

先被李陽(yáng)找來(lái)一起創(chuàng)業(yè)的是楊濤，他們各向紅孩子投入60萬(wàn)元，后來(lái)他們又引入了另外兩名伙伴郭濤和徐沛欣，二人分別投入了40萬(wàn)元，因此，他們四人在紅孩子的持股比例為3:3:2:2。最初，只有李陽(yáng)和楊濤在參與公司運(yùn)營(yíng)，徐沛欣及郭濤，更多地扮演了“財(cái)務(wù)投資人”的角色。

讓他們喜出望外的是，紅孩子靠著一本琳瑯滿目的產(chǎn)品手冊(cè)，迅速躥升為母嬰市場(chǎng)的新星，第一年就實(shí)現(xiàn)營(yíng)收600萬(wàn)元，第二年4000萬(wàn)元，第三年1.2億元，第四年4億元。

可以說(shuō)，紅孩子趕上了DM在中國(guó)市場(chǎng)的最后輝煌。那時(shí)候，雖然當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、貝塔斯曼在線、卓越網(wǎng)和eBay，已經(jīng)讓“電子商務(wù)”成為了一個(gè)熱門詞匯，但通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)購(gòu)買商品，對(duì)于中國(guó)絕大多數(shù)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，依然是一個(gè)陌生的方式。正因?yàn)槿绱?，日后幾乎被電子商?wù)全面替代的目錄銷售，當(dāng)時(shí)依然擁有巨大的市場(chǎng)。

那時(shí)候，同樣通過(guò)DM直銷，麥考林、愛(ài)嬰室、小康之家等都在迅速壯大。“（母嬰用品）需求本身是存在的，DM是無(wú)店鋪銷售，比零售店有成本和價(jià)格優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵是我們通過(guò)DM將信息傳遞給更多人，而且我們可以送貨上門，產(chǎn)品也越來(lái)越完整。”愛(ài)嬰室創(chuàng)始人兼總經(jīng)理施瓊，如此分析當(dāng)年母嬰DM的迅速崛起。

今天，施瓊有些慶幸的是，愛(ài)嬰室當(dāng)年沒(méi)有繼續(xù)做DM，否則肯定做不過(guò)紅孩子，“一是因?yàn)閷?duì)方DM確實(shí)做得水平高；第二，紅孩子最初的管理團(tuán)隊(duì)很合理”。

紅孩子的確創(chuàng)造過(guò)多個(gè)第一。它是母嬰B2C領(lǐng)域第一個(gè)拿到風(fēng)投投資的，2005年底，紅孩子出讓30%股權(quán)，獲得北極光和NEA300萬(wàn)美元投資。它也是國(guó)內(nèi)第一個(gè)多城市擴(kuò)張和自建物流的母嬰B2C，2008年時(shí)，紅孩子已經(jīng)在全國(guó)有16個(gè)分公司，配送隊(duì)伍人數(shù)近2000人。那一年，紅孩子營(yíng)收首次突破10億元，虧損不超過(guò)3%，其中，母嬰品類營(yíng)收7億元，盈利1000萬(wàn)元，化妝品、家居、保健品和3C業(yè)務(wù)，則略有虧損。

那時(shí)候，紅孩子仍是一個(gè)成功的創(chuàng)業(yè)公司。

沖突

2008年10月底，李陽(yáng)和王爽夫婦去了趟西藏——他們認(rèn)為那是洗滌心靈的圣地。與他們同行的一位朋友說(shuō)，他們“很郁悶，心結(jié)沒(méi)有打開”。

這并不難以理解。就在那之前不久的10月6日，紅孩子剛剛經(jīng)歷一場(chǎng)“政變”，結(jié)果是，李陽(yáng)夫婦被要求立即離開自己一手創(chuàng)辦的紅孩子。這是董事會(huì)的決定。

矛盾的另一方，是公司的另一創(chuàng)始人徐沛欣。他真正介入紅孩子的運(yùn)營(yíng)是在2006年9月。2006年，紅孩子完成第二輪融資，北極光和NEA又投入了300萬(wàn)美元，持股比例也由30%上升至50%。失去控制權(quán)的李陽(yáng)和楊濤，感覺(jué)與資本打交道吃了虧，于是，他們邀請(qǐng)徐沛欣擔(dān)任公司CEO，負(fù)責(zé)與投資人及外界溝通，李陽(yáng)和楊濤則任執(zhí)行總經(jīng)理，負(fù)責(zé)不同業(yè)務(wù)。

在這之前，徐沛欣已是基金投資人，“想法很多”是他留給外界的印象。加入紅孩子后，徐沛欣曾受到歌廳點(diǎn)歌器的啟發(fā)，想開發(fā)一種新型的購(gòu)物界面，把液晶屏免費(fèi)安裝到消費(fèi)者家中，不僅可供消費(fèi)者在這個(gè)界面上搜索商品，還可以播放廣告，徐為此還在公司里成立了研發(fā)小組。但這一項(xiàng)目很快被董事會(huì)叫停。“我一聽這事，談都不想談。”李陽(yáng)回憶說(shuō)，在公司會(huì)議上，徐沛欣的創(chuàng)意常常被他打擊。

在徐沛欣出任CEO之后，其與李陽(yáng)在公司發(fā)展戰(zhàn)略上的分歧，日漸凸顯。矛盾主要集中在四個(gè)方面：其一，李陽(yáng)堅(jiān)持做強(qiáng)，每擴(kuò)張一個(gè)品類，他考慮的關(guān)鍵是能否掙錢，并且，他特別堅(jiān)持要做精母嬰業(yè)務(wù)，他還找人代工貼牌生產(chǎn)紅孩子自有產(chǎn)品來(lái)提高毛利。但徐沛欣則堅(jiān)持先做大。2008年，紅孩子與銀行合作，推出分期付款商城，銀行信用卡持有人在商城購(gòu)物后，可根據(jù)信用卡賬單進(jìn)行分期付款，紅孩子希望以此切入3C。“這是老徐管的業(yè)務(wù)，一個(gè)月能有上億的銷售，但賣的都是電腦、手機(jī)類的產(chǎn)品，都是賠錢的業(yè)務(wù)，我根本不愿意上。”李陽(yáng)直言。其二，徐沛欣曾提出“四大馬車”戰(zhàn)略，即紅孩子向多元化發(fā)展，除了零售，還將進(jìn)入物流、傳媒、金融三大領(lǐng)域，但李陽(yáng)則堅(jiān)持只做零售。其三，徐沛欣堅(jiān)持要上SAP信息化系統(tǒng)，對(duì)公司進(jìn)行IT改造，對(duì)此，李陽(yáng)并不認(rèn)同。其四，李陽(yáng)堅(jiān)持創(chuàng)業(yè)文化，徐則希望推行職業(yè)經(jīng)理人化。

分歧，導(dǎo)致了激烈的對(duì)抗。雖然徐沛欣貴為CEO，但李陽(yáng)亦實(shí)力不俗。彼時(shí)，他本人主管紅孩子百貨、健康、母嬰三個(gè)事業(yè)部以及全國(guó)16個(gè)分公司，其妻王爽則負(fù)責(zé)母嬰事業(yè)部的采購(gòu)。也就是說(shuō)，李陽(yáng)夫婦掌控著紅孩子80%的業(yè)務(wù)。所以，李、徐二人當(dāng)時(shí)“誰(shuí)也不能說(shuō)服誰(shuí)，關(guān)系鬧得很僵”。

2008年10月4日，徐沛欣找李陽(yáng)談話，內(nèi)容大致是，他和他妻子王爽必須有一人離開，但這次談話最終無(wú)果。2天后，就發(fā)生了VC代表董事會(huì)通知李陽(yáng)離開的那一幕。

“這是一個(gè)2:1的選擇。”紅孩子投資方、北極光創(chuàng)投創(chuàng)始人兼董事總經(jīng)理鄧鋒解釋稱，當(dāng)時(shí)，公司的另外一個(gè)創(chuàng)始人楊濤，也選擇了支持徐沛欣。就“讓李陽(yáng)離開”的決定，他們還征求了其他高管的意見，“這畢竟是巨大的變動(dòng)”。
選擇

在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)訌發(fā)生之時(shí)，2008年底，紅孩子已經(jīng)走到了一個(gè)十字路口。

當(dāng)時(shí)，紅孩子絕大部分營(yíng)收來(lái)自DM，但這種模式正受到互聯(lián)網(wǎng)的猛烈沖擊。它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手愛(ài)嬰室，已經(jīng)開始將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向線下門店，而當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)最大的目錄銷售巨頭麥考林，也在試圖向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。紅孩子，必須作出選擇。

在紅孩子的一個(gè)VC股東看來(lái)，紅孩子向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行。而這一判斷，也最終影響了他在“更看重效益的李陽(yáng)”和“更看重規(guī)模的徐沛欣”之間作出的選擇。“在零售導(dǎo)向的電子商務(wù)生意里，最重要的是規(guī)模，我不介意公司短期內(nèi)沒(méi)有盈利。”他說(shuō)，“既然雙方立場(chǎng)不能調(diào)和，VC總得表個(gè)態(tài)、選一方吧。”

很難判斷這個(gè)選擇的對(duì)與錯(cuò)。據(jù)稱，當(dāng)時(shí)，得知李陽(yáng)、王爽離開紅孩子的消息，它在北京最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，內(nèi)部“彈冠相慶”，慶幸“從此無(wú)憂了”。

而對(duì)于那些與紅孩子長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，這顯然不是個(gè)好消息。在紅孩子成立不久后，駱啟迪就成為它的供應(yīng)商。2008年時(shí)，他的供貨額已經(jīng)在紅孩子占有相當(dāng)比重，并且，他與李陽(yáng)、王爽的私交不錯(cuò)。之前，紅孩子哪怕有再大的困難，只要和李陽(yáng)、王爽說(shuō)一下，他們都會(huì)用一些特殊方法，保證駱的貨款。但二人離開之后，“完全是公對(duì)公的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)做了”。

駱啟迪稱，紅孩子團(tuán)隊(duì)變動(dòng)后，包括他在內(nèi)的不少供應(yīng)商都有了心理落差。“特別是大的供應(yīng)商，如果配合的好，比如，提供更多促銷資源，就能改善它的庫(kù)存管理效率；中國(guó)奶粉每年都漲價(jià)，如果我提前讓它囤貨，對(duì)它的毛利就有很大幫助，‘有交情’和‘公對(duì)公’是完全不同的結(jié)果，送貨及時(shí)性和貨源保證性，各方面都會(huì)有不同”。2010年之后，駱啟迪已經(jīng)停止了對(duì)紅孩子的供貨。

李陽(yáng)離開后，至2009年，紅孩子與供應(yīng)商的關(guān)系，已經(jīng)處在“有史以來(lái)最緊張的時(shí)期”。當(dāng)時(shí)，紅孩子一位分公司負(fù)責(zé)人在寫給董事會(huì)的信中提到，當(dāng)時(shí)，在全國(guó)范圍內(nèi)，仍然有大量供應(yīng)商沒(méi)有和紅孩子簽訂2009年的供貨合同，“我們單方面延長(zhǎng)了賬期，在短期內(nèi)來(lái)看，我們可以獲取良好的現(xiàn)金流貢獻(xiàn)，但我個(gè)人不認(rèn)為這是一件特別值得驕傲的事情”。

在紅孩子的老員工看來(lái)，李陽(yáng)夫婦的離開，是人心渙散的開始。王紅軍（化名）從2004年就跟著李陽(yáng)一起創(chuàng)業(yè)，但2010年6月他離職了。“以前一直跟著他們（李陽(yáng)、王爽）干，我們一兩年不加工資，多跟他們溝通一下，我們就干勁十足了，但他們離開以后，感覺(jué)干得再好也沒(méi)用了。”

2011年初，曾經(jīng)默許徐沛欣驅(qū)逐李陽(yáng)的紅孩子執(zhí)行總經(jīng)理?xiàng)顫嘁?ldquo;長(zhǎng)期休假”的方式離開紅孩子，四位創(chuàng)始人中，只剩下徐沛欣一人。

彎路

李陽(yáng)的離開，給了徐沛欣大展拳腳的機(jī)會(huì)。在他領(lǐng)導(dǎo)下，紅孩子在零售、傳媒、物流和金融四大領(lǐng)域加速擴(kuò)張，并在公司內(nèi)部進(jìn)行了大刀闊斧的改革。但今天回頭看，或許正因?yàn)榧t孩子走了這些彎路，才在電商大潮迅猛崛起之時(shí)，貽誤了戰(zhàn)機(jī)。

2007年，紅孩子旗下的紅品傳媒推出了一本高端雜志《insider社交商圈》，徐沛欣任出品人，這是一本專門介紹當(dāng)今中國(guó)上流社會(huì)生活品位的高端雜志，紅孩子的投資人，包括鄧鋒，都曾出現(xiàn)在雜志的封面報(bào)道中。紅孩子創(chuàng)辦這本雜志的最終目的是，進(jìn)入奢侈品領(lǐng)域。但在虧損了幾千萬(wàn)元后，這本雜志被剝離到徐沛欣自己擁有的一家公司名下。

2009年，紅孩子將自己的物流部門獨(dú)立出來(lái)，成立宏品物流，不僅承接紅孩子的訂單，也承接第三方業(yè)務(wù)，目標(biāo)是打造一家能與順豐、宅急送等一爭(zhēng)高下的大型物流公司。但2011年，紅孩子又裁撤了各地的物流公司，將這塊業(yè)務(wù)重新納入公司內(nèi)部。紅孩子物流部門一個(gè)離職員工稱，宏品物流也讓紅孩子虧損不少。

而所謂的“金融”，則是指紅孩子與銀行合作的“信用卡分期付款商城”。徐沛欣希望借此發(fā)展新用戶，切入3C業(yè)務(wù)。但結(jié)果，這一業(yè)務(wù)同樣以虧損收?qǐng)觯?010年底，紅孩子將商城和目錄服務(wù)一起并入網(wǎng)站中統(tǒng)一管理。

在一系列并不成功的嘗試之后，紅孩子最終回到了正途：重新聚焦零售，并真正發(fā)力互聯(lián)網(wǎng)。但這個(gè)時(shí)間，已經(jīng)是2010年第三季度。

2011年2月，紅孩子大幅縮減了廣州、深圳、大連和西安的目錄業(yè)務(wù)；同期，紅孩子旗下的繽購(gòu)網(wǎng)上商城正式上線，紅孩子在線上開始了兩條腿并行的時(shí)代：紅孩子網(wǎng)站主營(yíng)母嬰用品，繽購(gòu)則定位于化妝品、食品、保健品等。對(duì)于線上零售業(yè)務(wù)，紅孩子的定位是，一個(gè)基于女性的、以互聯(lián)網(wǎng)為主要渠道，輔之以電話中心、手機(jī)客戶端乃至平面媒體的“立體化一站式購(gòu)物平臺(tái)”。

不久前，徐沛欣公開稱，紅孩子用了兩年時(shí)間“從目錄完全轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)”，至2012年6月， 紅孩子互聯(lián)網(wǎng)銷售占全國(guó)銷售總量的近 80%。但“互聯(lián)網(wǎng)漲一塊，目錄上砍一塊”，此消彼長(zhǎng)，紅孩子的總營(yíng)收依然停滯不前。

對(duì)手

2010年第三季度，在兩年的蹉跎之后，當(dāng)紅孩子真正發(fā)力互聯(lián)網(wǎng)時(shí)，這個(gè)江湖已經(jīng)大大不同了。

2010年7月，京東推出母嬰頻道，當(dāng)年11月銷售額破千萬(wàn)元，2012年3月，其已成為中國(guó)B2C“首家母嬰業(yè)務(wù)月銷售額超億元”的企業(yè)。駱啟迪如今也是京東的供應(yīng)商，他預(yù)計(jì)，2012年京東母嬰頻道營(yíng)收有望過(guò)20億元。

2011年11月，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)CEO李國(guó)慶透露，當(dāng)當(dāng)?shù)哪笅氘a(chǎn)品增長(zhǎng)率超過(guò)300%，月銷量達(dá)3000萬(wàn)元，已超越紅孩子。與此同時(shí)，天貓、1號(hào)店的母嬰業(yè)務(wù)也在迅速增長(zhǎng)。“這意味著，用戶在向這些平臺(tái)轉(zhuǎn)移，包括紅孩子的用戶。”駱啟迪認(rèn)為。

但紅孩子最大的對(duì)手，還是它自己。“（2008年之后）紅孩子增長(zhǎng)緩慢的一個(gè)很重要的原因是，電子商務(wù)到來(lái)的時(shí)候，目錄受到巨大沖擊，紅孩子要迎接市場(chǎng)變化，但問(wèn)題是，團(tuán)隊(duì)沒(méi)有電子商務(wù)的DNA。”鄧鋒分析說(shuō)。

早在2008年，徐沛欣就請(qǐng)求董事會(huì)給他兩年時(shí)間，在紅孩子內(nèi)部進(jìn)行IT改造和企業(yè)文化再造。在他看來(lái)，“每個(gè)公司都會(huì)經(jīng)類似的階段，只是看他們選擇什么時(shí)候而已，如果當(dāng)你銷售額上去了、規(guī)模上去了之后再做這件事，風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)也不一樣了”。

為實(shí)現(xiàn)向電商轉(zhuǎn)型，徐沛欣就四處找人，不惜高薪聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人，在這場(chǎng)被徐沛欣稱為“職業(yè)化進(jìn)程”的變革中，紅孩子先后有幾十個(gè)中高層被替換。

但包括李陽(yáng)在內(nèi)的不少人質(zhì)疑，那個(gè)階段的紅孩子，是否需要聘請(qǐng)年薪百萬(wàn)的職業(yè)經(jīng)理人？這個(gè)過(guò)程中，招到的人是否合適？在前述離職員工王紅軍看來(lái)，職業(yè)經(jīng)理人與老員工之間的磨合，讓紅孩子付出代價(jià)，他就舉例說(shuō)，紅孩子曾引入一個(gè)總監(jiān)管理南方物流，他到位時(shí)帶來(lái)一批部下，但當(dāng)這位總監(jiān)離職時(shí)，他的部下也都很快離開。“而且，新來(lái)的高管上任后通常會(huì)對(duì)一些規(guī)則和方法進(jìn)行調(diào)整，如果他因某種原因離職，后來(lái)的人又要重新調(diào)整。”王紅軍認(rèn)為，“這對(duì)公司的傷害是比較大的。”

至于IT改造，徐沛欣這樣解釋當(dāng)時(shí)的原委：2008年，紅孩子的財(cái)務(wù)怎么都算不清楚賬，無(wú)奈之下，請(qǐng)會(huì)計(jì)事務(wù)所德勤來(lái)審計(jì)，但最后，他被德勤的人告知，“老徐，你別審了，你的IT系統(tǒng)有問(wèn)題”。

IT改造，得到了VC的支持。鄧鋒認(rèn)為，紅孩子2008年之前高速發(fā)展時(shí)積累的問(wèn)題，到了必須要改的時(shí)候，“要把企業(yè)做大，有些基礎(chǔ)的東西你不建能行嗎？”不過(guò)，紅孩子是否一定要上耗資幾千萬(wàn)元的SAP系統(tǒng)？畢竟，它在中國(guó)的成功率只有35%。李陽(yáng)在任時(shí)，始終極力反對(duì)上SAP，楊濤也曾評(píng)價(jià)說(shuō)，“此物（SAP）甚好，電商慎用”。

但在徐沛欣的力主下，紅孩子終于引入了SAP系統(tǒng)。他希望，“建立一套可以承載公司更大發(fā)展的流程，完成公司的職業(yè)化、法制化的轉(zhuǎn)型”。

不過(guò)，紅孩子巨資引入的SAP系統(tǒng)，并未有機(jī)會(huì)發(fā)揮其潛力。雖然2008年銷售額已突破10億元大關(guān)，但之后幾年，紅孩子的增長(zhǎng)卻幾乎停滯，2010至2012年，紅孩子公開的營(yíng)收數(shù)據(jù)分別是15億元（與2009年持平）、10億-15億元、10億-10.5億元。

“老徐代表的是一種投資人的文化，思維也非常跳躍，我們公司的中層聚會(huì)時(shí)說(shuō)，紅孩子最后是死在了CEO的夢(mèng)想實(shí)驗(yàn)上。”李陽(yáng)稱。而在復(fù)盤紅孩子“從紅極一時(shí)到迅速衰落”的過(guò)程時(shí)，鄧鋒認(rèn)為，“紅孩子最大的問(wèn)題是執(zhí)行的問(wèn)題，比如招人招不招得到，或者招了一個(gè)人回來(lái)但這人卻不行，而你時(shí)間就過(guò)去了”。

在前述VC股東看來(lái)，對(duì)于需要從DM轉(zhuǎn)型到互聯(lián)網(wǎng)的紅孩子而言，邁出“從0到1”的那一步，并在短時(shí)間內(nèi)累積起自己的實(shí)力，是大是大非，在此期間，走一些彎路是必然的。“但你要問(wèn)我，紅孩子一路過(guò)來(lái)，在招人方面，是否可以招得更好，在組織大家干活方面，是否可以做得更好？我的答案都是YES。”他說(shuō)。

2011年下半年，陳非供職的保健品公司開始在紅孩子銷售產(chǎn)品，同時(shí)它也給京東、當(dāng)當(dāng)?shù)裙┴?。不同的是，紅孩子每月銷售額在幾千到一萬(wàn)元之間徘徊，而京東、當(dāng)當(dāng)每月的規(guī)?？蛇_(dá)30多萬(wàn)元。

在陳非看來(lái)，紅孩子雖然定位為B2F（Family），但它對(duì)消費(fèi)者在母嬰產(chǎn)品之外的需求挖掘還不夠，并且，“我個(gè)人認(rèn)為，紅孩子的營(yíng)銷做得不夠好，沒(méi)有支撐到它所做的那些東西。比如，京東每引入一個(gè)新品類，都有各種營(yíng)銷，包括噱頭炒作，讓人知道京東不只是賣3C的，而且，讓很多人認(rèn)為京東的東西便宜，但其實(shí)未必，不過(guò)它給人的感覺(jué)就是這樣”。

拋棄

從2010年起，駱啟迪便停止了與紅孩子的合作，卻開始向京東、1號(hào)店等平臺(tái)供貨，他的理由很簡(jiǎn)單，“在百分之十幾的增長(zhǎng)、百分之幾百的增長(zhǎng)，和原地踏步甚至是倒退之間，你會(huì)選哪一個(gè)？”

甚至，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的腦海中，紅孩子已經(jīng)開始被淡忘了。一位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手稱：“大家都不重視它，不帶它玩了，它愛(ài)走哪兒走哪兒。”

在增長(zhǎng)停滯的同時(shí)，對(duì)這家VC控股的創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，更致命的是，它的財(cái)務(wù)狀況在不斷惡化。李陽(yáng)提供的數(shù)據(jù)是，2008年紅孩子營(yíng)收10億元，虧損1000萬(wàn)元；但2009至2011年，它規(guī)模沒(méi)有增長(zhǎng)，虧損額卻分別達(dá)到8000萬(wàn)元、1億元和1.2億元。

而過(guò)去幾年，紅孩子共完成四輪融資，總額僅為8000萬(wàn)美元。相比京東、凡客的融資額，這幾乎是個(gè)微不足道的數(shù)字。據(jù)公開數(shù)據(jù)，京東累計(jì)融資額已達(dá)15億美元，凡客亦已經(jīng)吸金4.22億美元。

2010年春節(jié)過(guò)后，紅孩子曾有過(guò)一絲再次獲得“輸血”的希望。當(dāng)時(shí)，老虎基金給國(guó)內(nèi)三家電商公司開出投資意向書，包括紅孩子、京東和凡客。但盡職調(diào)查之后，老虎選擇了另外兩家。“VC投的是高速成長(zhǎng)。”李陽(yáng)認(rèn)為，而那時(shí)候的紅孩子，已經(jīng)增長(zhǎng)停滯甚至是開始衰退。

之后，徐沛欣一直在尋求新的融資，但這并不容易。在蘇寧宣布接手紅孩子之前，有傳言稱“紅孩子賬上已經(jīng)沒(méi)錢了”，所以又進(jìn)行了一輪“流血融資”，估值只有幾百萬(wàn)美元。鄧鋒能證實(shí)的是，紅孩子在被并購(gòu)前的確引入新一輪私募，北極光、NEA、凱旋創(chuàng)投以及徐沛欣個(gè)人都有參與，另外還有一個(gè)新的投資人，但股權(quán)比例變動(dòng)不大。在這輪融資的投資條款中，“內(nèi)容還涉及，如果將來(lái)賣掉怎樣分錢”。

賣掉紅孩子，或許早已是共識(shí)。前述紅孩子VC股東表示，中國(guó)現(xiàn)在的電子商務(wù)“完全看不見前景，而且需要很大的資金去養(yǎng)，必須做到一個(gè)相當(dāng)大的規(guī)模，才可能出現(xiàn)所謂的規(guī)模效應(yīng)”。從這個(gè)角度判斷，他們認(rèn)為，紅孩子與一家大公司合并，是更好的選擇。鄧鋒也對(duì)本刊坦言：“目前整個(gè)電商燒錢很厲害，紅孩子已經(jīng)融了8000萬(wàn)美元，如果再往里補(bǔ)，要補(bǔ)多少？再補(bǔ)8000萬(wàn)？關(guān)鍵是，燒了錢還不知道結(jié)果會(huì)怎樣，我覺(jué)得紅孩子不能這樣做。”

頗為戲劇性的是，讓紅孩子和蘇寧結(jié)緣的，竟是徐沛欣力挺的、對(duì)紅孩子來(lái)說(shuō)“大而無(wú)當(dāng)”的SAP系統(tǒng)。2012年7月，蘇寧易購(gòu)宣布打造開放平臺(tái)時(shí)，就曾找到紅孩子談合作，契合點(diǎn)之一就是，雙方都用SAP系統(tǒng)。當(dāng)然，雙方最終業(yè)務(wù)合作未成，卻打開了股權(quán)合作的大門。

在紅孩子被蘇寧收購(gòu)之后，徐沛欣說(shuō)，“我們兩家還是挺有緣的”，“我們上SAP時(shí)還去蘇寧學(xué)習(xí)過(guò)”。

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