大而不秘
作為行業(yè)老大的企業(yè)經(jīng)常被人研究、被人挖角、被社會(huì)各界所關(guān)注，生活在鎂光燈下，業(yè)務(wù)策略、商業(yè)模式、經(jīng)營(yíng)信息等都是透明的。在這樣的情況下，后進(jìn)者就有很多機(jī)會(huì)研究、揣摩老大的劣勢(shì)和不足，從而結(jié)合自身的優(yōu)勢(shì)，根據(jù)"壓強(qiáng)原理"集中資源，在某一市場(chǎng)、某一產(chǎn)品、某一細(xì)分領(lǐng)域迅速"擊穿"老大的優(yōu)勢(shì)。而一旦撕開(kāi)一個(gè)口子，向周邊領(lǐng)域發(fā)展就成為可能。因此，作為行業(yè)老大，就必須四處設(shè)防，以抵御競(jìng)爭(zhēng)者的覬覦和突襲。
　　而對(duì)于跟進(jìn)者來(lái)說(shuō)，由于信息是相對(duì)隱蔽的，則可以進(jìn)退自如，靈活地選擇目標(biāo)市場(chǎng)、選擇特定時(shí)間段開(kāi)展進(jìn)攻，行業(yè)老大對(duì)此往往也只能是盲目應(yīng)對(duì)，倉(cāng)促應(yīng)戰(zhàn)。
　　大而不強(qiáng)
有些行業(yè)老大，雖然目前在行業(yè)占有絕對(duì)的市場(chǎng)份額，但產(chǎn)品或業(yè)務(wù)相對(duì)單一，一旦這項(xiàng)業(yè)務(wù)本身遭遇技術(shù)革新的沖擊或政策、法規(guī)的影響，就很容易倒下去?？逻_(dá)就是一例：由于數(shù)碼攝影技術(shù)的普及，而柯達(dá)沒(méi)有很好地預(yù)見(jiàn)和跟進(jìn)這種趨勢(shì)，最終的結(jié)果是百年基業(yè)毀于一旦。
　　而有些居于行業(yè)龍頭的企業(yè)，則非常重視在不同的細(xì)分市場(chǎng)上都有自己的產(chǎn)品，并且都占有很強(qiáng)勢(shì)的市場(chǎng)位置，比如寶潔。寶潔是全球?qū)嵭?quot;產(chǎn)品經(jīng)理制"最早的企業(yè)之一，不同的產(chǎn)品線(xiàn)下都有極其豐富和富有生命力的產(chǎn)品，又有不同的規(guī)格和延伸品類(lèi)，這就使得其他企業(yè)在這一產(chǎn)品線(xiàn)上很難打敗它，而如果在幾個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)上都能做好這樣嚴(yán)密的攻防布局，要想挑戰(zhàn)這個(gè)老大，難度就會(huì)大很多。
　　大而不敏
所謂大而不敏，是指對(duì)市場(chǎng)和技術(shù)的反應(yīng)不夠靈敏，就像逝去的恐龍，當(dāng)尾部受到刺激的時(shí)候，要好幾分鐘這個(gè)信號(hào)才能傳遞到大腦，這樣的動(dòng)物如何生存？企業(yè)也是一樣，相當(dāng)多的行業(yè)老大倒下的原因，都是無(wú)視技術(shù)發(fā)展的趨勢(shì)和市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)需求，自以為是老大，能夠影響行業(yè)，結(jié)果由極盛走向衰落。
　　比如福特，1914年，由于采用了先進(jìn)的流水線(xiàn)技術(shù)，福特的產(chǎn)品顏色、款式完全一致，規(guī)模效應(yīng)明顯、成本最低。福特一家工廠雇傭員工13000人，產(chǎn)量與全美其他299家車(chē)廠的規(guī)模相當(dāng)，其市場(chǎng)影響力無(wú)出其右。后來(lái)，隨著社會(huì)的進(jìn)步，消費(fèi)者開(kāi)始有新的需求，他們需要自動(dòng)排擋、液壓剎車(chē)、四門(mén)車(chē)、六缸車(chē)，需要多種色彩，以福特當(dāng)時(shí)的能力，其實(shí)滿(mǎn)足起來(lái)也不難，但福特堅(jiān)持單一產(chǎn)品制，并以連續(xù)的降價(jià)來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)，這一措施使得利潤(rùn)率急速下降，后勁不足，導(dǎo)致福特在與通用的競(jìng)爭(zhēng)中落敗，雖然最終也不得不選擇產(chǎn)品的多元化，但由于時(shí)機(jī)已過(guò)，最終難以再續(xù)輝煌。
　　大而不活靈活的對(duì)應(yīng)面是"僵化"，大企業(yè)的典型毛病是僵化，中外企業(yè)都是如此。龍頭老大往往是在行業(yè)內(nèi)具有一定規(guī)模的企業(yè)，人員數(shù)萬(wàn)，產(chǎn)值數(shù)百億，在這樣的企業(yè)里，大家發(fā)現(xiàn)，責(zé)任意識(shí)不再那么強(qiáng)，危機(jī)感不再有，創(chuàng)新意識(shí)更是缺乏，當(dāng)需要做出改變的時(shí)候，難度和阻力都非常大。
　　一個(gè)典型的案例是摩托羅拉。摩托羅拉是第一個(gè)移動(dòng)電話(huà)廠商，當(dāng)年在模擬通信市場(chǎng)上占有絕對(duì)的霸主地位。然而，在數(shù)字通信技術(shù)出現(xiàn)之后，摩托羅拉不是積極跟進(jìn)，而是死守模擬技術(shù)，致使自己?jiǎn)适Я艘I(lǐng)模擬技術(shù)向數(shù)字技術(shù)轉(zhuǎn)換的先機(jī)。同時(shí)，摩托羅拉頑固地堅(jiān)持在手機(jī)上使用自產(chǎn)芯片，而其芯片用量有限，芯片生產(chǎn)企業(yè)的水平也有限，并不具有技術(shù)、質(zhì)量、成本方面的優(yōu)勢(shì)，長(zhǎng)期虧損。在整機(jī)成本控制方面，摩托羅拉的差距更為突出，其一臺(tái)手機(jī)的利潤(rùn)只有諾基亞的五分之一。對(duì)于那些停止增長(zhǎng)甚至虧損的分公司，摩托羅拉的高層決策遲緩，猶豫不決，不能夠及時(shí)關(guān)閉，以集中精力提高效率，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。這些大企業(yè)的毛病無(wú)一例外地體現(xiàn)在摩托羅拉身上，最終導(dǎo)致這家移動(dòng)通信產(chǎn)業(yè)的巨擘正在人們的視線(xiàn)中漸行漸遠(yuǎn)。
　　總體來(lái)看，隨著企業(yè)規(guī)模的加大，層級(jí)增多，組織化、流程化程度高，靈活性可能會(huì)有所降低。這就為后來(lái)者找到機(jī)會(huì)、快速行動(dòng)、打開(kāi)缺口創(chuàng)造了條件。在做大規(guī)模的同時(shí)，如何保持速度和靈活性，是龍頭企業(yè)不得不認(rèn)真考慮的問(wèn)題。
　　這四個(gè)方面，對(duì)于攻防雙方的意義都非常大：
　　對(duì)于龍頭老大來(lái)說(shuō)，這幾個(gè)方面是做大之后所必然面臨的問(wèn)題，是如何在擁有規(guī)模、占有率優(yōu)勢(shì)的前提下保持優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。
　　對(duì)于后來(lái)的挑戰(zhàn)者來(lái)說(shuō)，這幾個(gè)方面是其在老大的強(qiáng)大攻勢(shì)面前冷靜思考、尋找突破點(diǎn)、打開(kāi)缺口的關(guān)鍵，是龍頭老大的"死穴"。
　　從這種意義上說(shuō)，康師傅因?qū)κ忠粋€(gè)產(chǎn)品的崛起而警覺(jué)，意識(shí)到自己的危險(xiǎn)，進(jìn)而采取措施封殺對(duì)手于萌芽，不能不說(shuō)是防患于未然的明智之舉。

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renxinbo

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