“我們要重新定義創(chuàng)新。它不僅包括技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新，還應(yīng)包括商業(yè)模式創(chuàng)新、資源整合創(chuàng)新等內(nèi)容，不能把創(chuàng)新狹義化。”11月9 日，APEC會議期間，聯(lián)想集團董事局主席兼CEO楊元慶作了關(guān)于中國創(chuàng)新與全球化的主題演講，并接受了筆者的采訪。

關(guān)于創(chuàng)新，楊元慶還強調(diào)：創(chuàng)新主體要發(fā)生變化，過去以科研院所為主體，要逐步轉(zhuǎn)向為以企業(yè)為創(chuàng)新主體，因為后者更接地氣和市場。此外，中國政府在創(chuàng)新中扮演的角色應(yīng)該是環(huán)境建設(shè)與政策引導(dǎo)。

這是源于創(chuàng)新正在發(fā)生地理轉(zhuǎn)移。他認為，創(chuàng)新正由歐美向中國這樣的新興國家轉(zhuǎn)移。發(fā)生的背景之一是發(fā)達國家對制造業(yè)的態(tài)度： 制造業(yè)沒有效率后就將制造業(yè)外包，自己專注于技術(shù)創(chuàng)新與品牌打造。后來，這些歐美企業(yè)連創(chuàng)新也開始外包。結(jié)果由于制造業(yè)外包， 企業(yè)失去了與供應(yīng)鏈，廣義上是與生態(tài)鏈溝通與接觸的機會，商業(yè)模式的創(chuàng)新失去了可能。但中國企業(yè)抓住了這樣的創(chuàng)新機會。

聯(lián)想集團正是這一趨勢的受益者。當(dāng)創(chuàng)新從歐美向全球轉(zhuǎn)移，與制造外包亦步亦趨時，聯(lián)想集團的全球化正趕上浪潮。聯(lián)想集團早期發(fā)展，恰好受到了PC制造業(yè)從歐美向亞太，最后向中國內(nèi)地遷移的推動。后期，它則受到了PC創(chuàng)新由歐美直接向中國轉(zhuǎn)移的驅(qū)動。兩波臺風(fēng)，聯(lián)想集團都趕到了風(fēng)口上。

記者問到楊元慶，聯(lián)想集團是如何實現(xiàn)創(chuàng)新的?聯(lián)想創(chuàng)新包括哪些方向?

楊元慶表示：

聯(lián)想集團創(chuàng)新是綜合的，先把制造業(yè)做好，把效率這一塊做起來;我們希望能夠建立一個全球的品牌。其次，我們不但自己做品牌，還通過并購的方式去擴大自己的品牌影響力。最近，聯(lián)想集團剛剛完成并購IBM x86服務(wù)器，并購摩托羅拉移動業(yè)務(wù)，這大大幫 助我們加強在發(fā)達國家的品牌影響力。

我們希望聯(lián)想集團是一個能夠很好地平衡效率和創(chuàng)新的企業(yè)。

我們在兩個方面不斷創(chuàng)新。一方面是技術(shù)和產(chǎn)品，一方面業(yè)務(wù)模式。技術(shù)和產(chǎn)品里，最值得談的是多模式產(chǎn)品。可能大家知道蘋果發(fā)明了平板電腦。但大家也許不知道，在平板電腦發(fā)明之后，我們發(fā)明了多模式筆記本，那就是 YOGA家族產(chǎn)品�，F(xiàn)在的平板電腦市場增長逐漸放緩，多模式筆記本電腦產(chǎn)品的誕生也是重要因素之 一。

除了產(chǎn)品和技術(shù)，聯(lián)想集團在業(yè)務(wù)模式上也在不斷地創(chuàng)新。過去戴爾的直銷模式十分風(fēng)行，我們很好地研究了它，而不是一味地拷貝它。結(jié)果聯(lián)想集團創(chuàng)造出了雙模式的方式。對于關(guān)系型用戶，我們用戴爾的直銷模式。對于交易型的用戶，我們用交易型的業(yè)務(wù)模式。憑 借雙模式的靈活運用，我們在PC領(lǐng)域里面成功擊敗了戴爾。

在完成了x86服務(wù)器和摩托羅拉的并購以后，聯(lián)想集團在國際市場拓展上有何計劃?楊元慶也做了詳細述說：

其實聯(lián)想集團已經(jīng)是一家非常國際化的公司了。從業(yè)務(wù)來講，我們只有36%的業(yè)務(wù)在中國，60%多的業(yè)務(wù)在海外。在過去兩年里，聯(lián)想集團在中國的業(yè)務(wù)增長不如海外快，尤其是不如歐洲、中東、非洲的增長。

我們的管理團隊和文化也是非常多元化和國際化，這為我們進一步并購企業(yè)打下了良好基礎(chǔ)。并購已經(jīng)是聯(lián)想的核心競爭力之一，所以我們才敢同時完成兩個那么大的并購交易。

過去我們花了十幾億美金買了IBM的PC，這次我們花了50億美金買了IBM x86服務(wù)器業(yè)務(wù)和摩托羅拉移動業(yè)務(wù)，就是因為我們國際化的管理能力已經(jīng)到了一個比較完善的程度。我們要借助于這兩個并購，使得智能手機業(yè)務(wù)也形成全球化的布局，使得服務(wù)器業(yè)務(wù)也形成 全球化布局，這個也契合聯(lián)想的發(fā)展戰(zhàn)略。

聯(lián)想集團的智能手機業(yè)務(wù)要“三步走”，首先是“贏在中國”，這已經(jīng)做到了，我們連續(xù)10個季度在中國市場上排名前兩位。第二步是要拓展新興市場，我們現(xiàn)在拓展了40多個國家。上個季度，在中國以外的市場，聯(lián)想集團智能手機的銷售額已經(jīng)占到了三分之一。

最后一步，聯(lián)想集團要拓展成熟市場。拓展成熟市場，如果沒有專利和品牌，企業(yè)就寸步難行，所以買下摩托羅拉移動業(yè)務(wù)。聯(lián)想和摩托羅拉加在一起，覆蓋了全球所有重要的市場。其中摩托羅拉在北美、拉美和歐洲、印度都有很好的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)以及很高的市場份額。在 美國，上個季度，摩托羅拉第一次達到了10%的份額。在巴西，摩托羅拉是僅次于三星的第二大智能手機的廠商。